看看海尔这十几年在转型上的一系列动作——颠覆科层，进行互联网转型;不以职级定薪，挣多挣少全看为用户创造多少价值;员工不再是命令的执行者，而要变身为海尔平台上的创业者……可能很多人都会有疑问，好好的一家大公司为什么花这么大力气去革自己的命?

　　作为疑问者之一，本刊此前采访的《经济学人》管理版编辑(熊彼特专栏作者)、《企业巫医》和《管理大师》作者Adrian Wooldridge专程从英国来到青岛，寻求答案。本刊随同Wooldridge一起参访了海尔，并与张瑞敏先生交流了一个小时，我们为读者呈现这次对话的精要，或许会让你对今天的海尔有一个全新的认识。

　　不是大公司、创业公司，而是生态系统

　　AdrianWooldridge(以下简称AW)：我有一个观点，以后全球的大型公司、超大型公司会主宰市场，因为这些公司具有长远规划和全球整合的能力，你是否同意?

　　张瑞敏：我个人认为，市场不大可能由这些“企业帝国”主宰，应该是由很多的“创业生态系统”来主宰。

　　AW：那么你认为，这些大公司和创业型新型公司是彼此依赖、相互支持的吗?

　　张瑞敏：目前，这两者还做不到相互依赖，因为那些超级大公司都希望把这些小公司干掉。我认为全球，包括在美国都是这样。我们上个月正式收购了美国GE家电，收购之后我们发现它里面的体系非常非常复杂，而且非常严密。我个人认为，对于大公司来讲，现在最需要的是怎么样自我颠覆，因为如果大公司不能够自我颠覆，迟早会被小公司颠覆。

　　我一直觉得存在一个 “硅谷悖论”——在硅谷创业的公司一旦成功了，之后就变成大公司了，还是科层制，还是官僚主义，好像大家都逃不出去。因此，我觉得我们现在的探索——怎么样在大公司内部还可以创业，如何把公司打造成一个创业平台——很有意义。

　　AW：你是什么时候有建立公司平台这样的想法的?同时，为什么认为这种想法是值得继续开拓的?

　　张瑞敏：其实，这个想法很早就有，我们在2005年的时候提出来“人单合一”。当时就是觉得大公司里面很难知道你的用户是谁。比方说，我在一个部门里面，只知道我周围的部门是谁，对谁负责，但是到底我的用户是谁?我不知道。

　　像德鲁克说的，公司首先要问自己两个问题，“你的客户是谁?”、“你给客户创造的价值是什么?”德鲁克说他问了之后，很多人都回答不上来。我觉得这是大公司官僚主义的一个主要问题。所以，我当时就讲，每一个人、每一个团队都要知道你自己的用户是谁，后来就把串联的流程变成一个并联的，变成一个个的团队对着市场。从2005年开始，一步一步走下来，差不多十多年才慢慢走到今天，开始真正变成一个创业平台。

　　AW：海尔给这些创业者提供什么样的价值，才能让这些创业者不自己出去创业，依然选择成为公司的一部分?

　　张瑞敏：现在不光他们不出去创业，很多在社会上创业的人，甚至有在社会上挖到第一桶金、有资金的都跑到我们平台上来创业。为什么?

　　很简单，第一：我们有一个很明确的战略方向——在这个行业里面怎么样成为引领者，对他们来讲这非常有吸引力，他们会觉得自己不是盲目地去创业;第二：我们这儿有一个平台叫“共享平台”，原来的职能部门——财务、人力、法律、信息统统都在上面。到海尔来创业，不需要单独搭建这些职能部门，平台会统一给你提供服务，从而节省你很多费用。一个战略，一个平台，我觉得这至少是他们现在在外边单独创业很难拥有的。

　　AW：海尔现在的业务范围很广，哪些业务是非常必要的?哪些是不必要的?

　　张瑞敏：以产品或者行业来讲的话，可以说海尔跨得很多。但是如果按照我们的转型来讲，是从原来对着客户到现在对着用户。原来，顾客是匿名的，现在用户是有名字的。只要跟用户连在一起，各个行业之间其实都可以连接起来。

　　比方说，所有的产品——冰箱、彩电、空调最后在用户家里都会变成“网器”，从这个角度来讲，海尔的业务其实只是一个应用场景，而不是非常多的业务。我个人认为，一定会出现后电商时代，现在电商，特别是中国电商，只是把销售渠道控制了。但电商是交易平台，并不是交互平台，没有办法跟用户体验结合在一起。

　　AW：的确，我在产品领域观察到的一个趋势是——商品的去商品化(De-commodification ofcommodities)，它们不再是简单的商品，而是越来越智能，这是今天制造业的竞争壁垒，从这个意义上看，海尔跟谷歌越来越像，软件和硬件都要做。回到智能家庭这个市场，海尔今天的竞争者是谁?

　　张瑞敏：现在，智能家庭，包括物联网，提出来有十多年了，但始终没有突破。从这个角度来讲，现在不是谁是我的竞争者的问题，而是我能不能成为第一个突破者的问题。我觉得，现在的“智能家庭”走进一个误区了：所有厂家都在关注产品上的智能件。

　　我认为一个产品有三种件：一种是物理件，像钣金、塑料件这些;再一种是智能件，比如芯片。最重要的、现在缺少的一个件是连接件，能不能跟用户连接起来?也就是互联网所说的，能不能创造用户的终生价值?能不能一直不停和用户交互，不停地创造用户的体验?现在在家电的物联网方面，怎么样把电器变成网器并且和用户连接，在全球范围内实际上都还没有取得突破。

　　AW：实现这样的突破需要多长时间?

　　张瑞敏：我个人心里有一个目标，就是产品跟用户交互之后，能吸引更多的生态资源。比方说，冰箱现在正在吸引更多的销售商、供应商，卖面粉的、卖鸡蛋的，一看用户圈很大他们都会上来;上来之后，通过他们的付费，可以把产品的价格降下来。什么时候叫做真正的成功?硬件少收费或者不收费，但前提是得聚集足够多的用户资源。当年福特汽车通过流水线装配之后，能够把一辆汽车从4000美金降到500美金。如果物联网也能这样，硬件很便宜甚至免费，剩下就是做好用户体验了。

　　AW：对冰箱来说，以后是否可以免费?

　　张瑞敏：那是我的目标，如果达到，第一台就送给你。

　　先熟悉地狱，再通往天堂

　　AW：到今天为止，海尔面临的最大挑战是什么?

　　张瑞敏：从外部来讲，是互联网给我们带来的挑战。原来，我们的目标是把海尔打造成家电行业最大的公司，但现在必须要改变目标，变成“打造成互联网时代最大、最有竞争力的生态系统”。简单说，要从原来的线性管理改变成非线性管理，原来的规章制度、流程等于是都不起作用了，现在需要重新建造，或者探索出一个能适应互联网时代的体系。

　　我们刚刚开始建立公司的80年代，完全是学习日本公司，以丰田、松下为样板，我们几乎照搬它们的管理，包括它们的组织结构——事业部制都搬过来。后来我们以美国的公司，比方说把GE作为学习的标杆，GE的六西格玛、“数一数二战略”、末位10%的淘汰，都搬过来了。但是，我们现在做的是，在一个大企业内部建造创业平台，国际上的全球化大企业还没有这样做的，我们现在也只是在探索，其实还有很多未知的方面。

　　我看了你的《企业巫医》的体会是，对企业来讲，可以完全按照企业自己的战略意图做，但不能完全照着市场上流行的管理方法去做。我觉得意大利的马基雅维利有一句话说得很好，“去天堂最好的方法就是熟悉去地狱的方法(然后避开它)”，很多书都是在告诉你怎么样成功、怎么样上天堂，但实际上可能研究失败更容易成功，所以，我们更多是研究很多企业的失败，比如我们现在研究的是“为什么很多非常大的跨国公司会在顷刻之间倒下”。

　　AW：那么对海尔来讲，去往地狱之路的可能性是什么样的?

　　张瑞敏：现在我们已经把原来的科层制完全颠覆掉了，取而代之的是海尔平台上有很多很多的创业团队，这些创业团队不是我说了算，而是市场说了算，比方说风投会不会给你投资，用户会不会认可你，而且创业的成功率本身就非常低。所以，我们最大的不确定性就是：这么多的创业团队会不会大部分创业成功?

　　预测未来不如创造未来

　　AW：你对未来的看法是怎样的?我们知道，预测未来几周、几个月很容易，但是对一个大公司来讲，要预料未来几年的事情，并不是那么容易。

　　张瑞敏：有一句话讲得很好，“预测未来最好的办法就是创造未来”。我们现在更多地希望能成为全世界大企业里，第一个创造出能够不断创业的平台，也希望能够真正把这个企业打造成一个生生不息的生态圈。

　　AW：要打造这样一个创业生态，最重要的事是什么?

　　张瑞敏：如果简单地说，其实就是一个点——薪酬。我觉得，不管大企业，还是小企业，驱动力主要是薪酬。所以，我们就是从薪酬切入，推动全局。在海尔，今天改成了“用户付薪”，员工的薪酬根据自己给用户创造的价值大小来获得，而不是像传统大企业根据职位的高低和岗位的重要程度给薪酬。

　　对那些走得比较靠前的“小微”，我们提出“0030”：第一个0是“零基薪”，没有用户价值就没有薪金;第二个0是“零费用”，没有现金流，就没有出差费用;第三个“30”，如果得到超额部分的薪酬，要留出30%作为以后的风险基金。我觉得对于大企业创业，这可能是很关键的一点，如果薪酬制度不动，所有人都不会动起来。

　　我跟美国大公司的老总交谈过，他们认为我们这个方法很好，但他们不能用，因为如果用的话，第一，这么大的企业可能会乱掉，几十万人或者十几二十万人怎么执行;第二，用这种方法无法保证华尔街的要求，保证不了华尔街的要求，那他们的期权也兑现不了，因为美国是委托代理的激励机制，代理人完全被资本市场拴住了。

　　AW：一方面驾驶大船向前走，一方面又在做改变，两件事儿可以同时做吗?

　　张瑞敏：飞机上一共有四个发动机，我不是一下全换了，而是一个个地换。我想，换一个飞机不会掉下去，换好一个，再换第二个。

　　AW：但如果你换掉一个引擎，就会给其他引擎一个信号——有一个引擎已经不好使或者有问题了。把这个问题放在企业里来讲，就有可能会影响到员工的士气，这个问题你怎么看?

　　张瑞敏：这是我们前几年很难办的一个问题，主要的解决方法就是完全开放，把所有员工都放在全球市场环境里去比较，他们到底能不能适应?这等于给了员工非常大的压力，我们有的团队到现在，原来的人员只剩下20%，80%都是从各个方面进来的人员。完全变成一个开放体系就可以从根本上解决这个问题。当然，从外边进的人也不是说都是好的，也有再过一段时间被别人再替换掉的。也有的只是我们所谓的“线上人员”，不一定到海尔的花名册里，我跟他们只是契约关系。

　　AW：大公司做变革往往会参照过往的成就和经验，这可能并不是一个好习惯，你如何教会一个组织或者一个公司学会忘记?

　　张瑞敏：这其实就是我们公司的文化，四个字——“自以为非”。在海尔，所有人都很习惯说昨天的成就并不代表你今天会成功。我们有一个形象的比喻，所有的成就都是在海滩上走过的脚印，不管有多么大、多么深，海浪一来，一切都没了。