Managershare：面对转型，张瑞敏需要的也许就是“失控”，让战略自然生长出来。虽然这样做风险也大。

“Q1营收停滞，有没有压力?”

“小微公司越拢越多，是否担心失控?”

“当互联网大佬都在谈技术的时候，你们更多的在谈模式，为什么?”

前几日，《财经》记者来访，与张瑞敏餐叙时，提出了以上三个疑问。海尔新媒体认为，《财经》的提问也代表了外界对海尔的普遍好奇——要知道，任何一家大公司的领导人，摊上回答这三个问题当中的一个，可能就已经没心情关心午饭了。

张瑞敏给出了自己的答案。

问：您认为“互联网+”是什么?

答：对企业家来讲很简单，你到底是想在你的企业里使用一些互联网的手段，还是把你的企业变成互联网式的企业。如果是前者，那么“互联网+”对你就是水加油，油漂在水面闪闪发光，但最终水还是水，油还是油。如果是后者，那么你是水，互联网是乳，“互联网+”就是水乳交融。

什么叫互联网式的企业?在我看来就是能不能去两化——去中心化、去中介化。对企业来说，这就是要脱胎换骨。

否则，“互联网+”就会像过去的信息化一样，热闹但不改变实质。企业的所有东西不变，只是采购了些IT设备，报表过去是人工抄写现在是计算机打印，但决策流程业务流程都和过去一样，那有什么意思呢?

问：什么叫去两化?

答：去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工都跟用户零距离。比如海尔的物流车队，最早人工派活，后来改成ERP系统派活，这都不是“互联网+”，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。服务好，用户在网上点赞，服务不好，用户直接索赔。如果只是花钱上了ERP，但还是传统模式运作，做不到零距离，那就不解决任何问题。

去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，管理者把具体做事的权力全部让渡，包括决策权、用人权、分配权。现在海尔管理者剩下的权力，就只是给员工提供创业资源。

现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。小微主和创客实际上是合二为一的，创客在小微公司中持有股份，大家共同去发现市场。比如周云杰(海尔轮值总裁)就是大平台主，我考核他的标准是：你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业?这些小微企业中有多少能形成爆点?他也不像过去那样直接告诉人家你该怎么干，而是维护创业平台、提供创业引导、服务创客小微。

去两化之后，你会发现，企业突然变轻了。与用户零距离之后，你会发现，过去难办的事情突然好办了。

比如，过去海尔有上千人负责KPI考核，有考核就有寻租。现在取消了KPI考核，这些人也跟着取消掉了。

比如，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单，几万块钱的货你不能要钱了。这样原来部门之间互相制约现在就变成互相协同了，不协同就得被免单，你得自己出钱把货款垫上。那怎么评价你做得好不好呢?网上用户点赞多，就说明你做得好。

再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。

现在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模块化了。你直接上网。如果你做得好，给你的订单份额就大。这样优质供应商很高兴，因为量大成本就下去了。同时，供应商直接和用户对接，而不是像过去那样通过我们对接。冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二你和我的用户要连接起来。

所以，去两化的关键点是：第一，你的人能不能做到以用户为中心，用户是你的领导;第二，业务发展所需要的资源，可不可以从市场得来?

问：听上去是在用管理变革带动商业模式变革?

答：不是。首先是商业模式变革，商业模式变革后，企业战略和组织结构也必须跟着变。

互联网时代的商业模式只有一条准则：能不能使你的生态系统中各方都受益。过去，传统企业只考虑自己的利益最大化，每个企业都在压榨上游，尽可能把产品成本降低，再凭借强势的宣传把它卖个高价。所有企业都没有用户，只有顾客。这是一个很封闭的系统，但现在，封闭是赚不到钱的，你必须让利益相关各方的利益都最大化。围绕用户这个中心，你必须和你的利益相关各方实现资源配置最优和效率最优，这意味着你必须是开放合作的运营流程。这是和过去最大的不同。

商业模式变了，企业战略也就跟着变了，过去是在一个管控型组织内不断扩大规模，也就是从1到N，现在是要把一个管控型组织解体，变成创业平台，把员工从被管控的对象，变成自组织的创业主体，简单说就是从0到1。于是顺理成章，企业的组织架构也得跟着变，变成平台主+小微主+创客的架构。

企业从0到1之后，必然都想着从1到N，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大拥挤，别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤，就必须从头摸索。

问：您一直没提技术，但是很多企业家在讲互联网转型时都会谈到技术的重要性?

答：技术很重要，但是商业模式、企业战略和组织架构变革后，获取技术的方式改变了。

过去，海尔每年春秋要组织新产品开发，很复杂，但是现在我不管了。我只从股东角度对小微企业提要求，而不像过去那样直接动手去做。世界就是你的研发部，你可以整合全球资源，如果你整合不到，那么这个小微就不要干了。

索尼为什么就不行了?还有就是柯达，柯达破产保护期间，光数码技术就卖了19亿美元。有没有技术?有，但没有变成企业的竞争力。

互联网时代的技术，必须要与用户交互。海尔在全球有五个研发中心，现在的定位是全球资源的连接中心，用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是承接研发，各部门根据研发成果好坏付费，付费之后，它就不管了。这种方式就不符合互联网的迭代要求，产品再好，也得迭代。

因此，对一个传统企业的战略转型来说，战略和组织架构的调整要比技术更加基础。商业模式引导战略变革，组织架构服务战略变革。

问：但是您担不担心失控?因为您把一个中央集权的大型组织，打散成碎片化的小微创业公司。

答：我们一开始都担心失控，但是是否会失控取决于这些创业团队能不能自控?实际上，你想想，如果你不这么做就能控制得住吗?大企业内部都是上有政策下有对策，下有对策，上面就会出更多的政策，越来越细，你把什么都控制住了，但是人的创造力没了。你就出了大企业病，大企业病是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋…了。这个大企业病，到最后你想治的时候，肯定治不了。

我的职责和任务，就是如何变成一个设计师，如何把原来的航空母舰，拆成一个个舰队。

问：大变革下的海尔整体业绩平稳，这殊为不易。但今年一季报，青岛海尔的营收出现了停滞，您有没有压力?

答：IBM的前CEO曾对我说，我这个办法听起来很好，但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10亿美元，那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了，怎么办?这个很有道理。

现在海尔转型的最大威胁，正在于此。海尔也有两个上市公司，很有可能利润指标达不到预期，这个非常难控制。目前利润增长很好(青岛海尔一季报利润增长13%)，但是营收有一点背离。为什么会这样?因为原来执行领导指令的员工转变成自组织的创业团队后，他就成了主人，主人最看重利润。过去，销售额增长多少，就拿多少钱。现在要利润，所以他就要把很多不盈利销售额的去掉。所以，营收会出现暂时的降低，但这个现象不能持续时间太长。

问：怎样让营收也尽快跟上来?

答：企业转型就像空中换引擎。我们是正在空中飞行的飞机，现在必须换引擎，一下换;四个引擎不可能。我们现在的做法是，先换一个，另外三个保持飞行，换好之后再换另一个。这么做的挑战就是，你不能硬着陆，砰一下就掉下来。你可以减慢速度，但是你不能减到你不能飞行的速度。同时，你要抢时间把引擎换了。

互联网企业烧风投的钱，可以亏损五年都不要紧。传统企业不行，不能因为转型而让业绩急剧下滑。那怎么办呢?要把那些看似包袱的实体资源，变成优质资产。

传统企业有很多资源，营销网络、物流和服务网络。互联网化就要跟实体网络结合起来，如果割裂，意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互，这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情，就是真正实现O2O。用户可以参与产品的设计，可以参与企业的营销，变成生态系统的一部分。这就是场景商务，这会引发颠覆式的革新。

没有哪一个企业不经过折腾就能成功，要么就是还没到应该折腾的时候。我注意到，很多企业取得一次成功之后，就觉得自己无所不能了。海尔也曾经高速发展过，现在我们想把原来的那一套扔了。因为每个企业的成功都是时代的产物，如果你不能跟上时代，就会被时代淘汰。处在互联网时代，就只能是按照互联网时代的方法来做。