作为从事生产制造管理的这个群体，在多数企业重营销的今天，往往难以进入媒体的视线。随着竞争不断加剧，以规模制胜逐渐向精益化方向转变，整个制造体系显得越发重要。“制造效益”正被认知和重视，成为企业间新的竞争点。
    “枫起云涌，叶满中国”为主题的南京枫叶能源设备有限公司（以下简称“枫叶能源”）2013年度销售动员大会，枫叶能源中国区总裁龚长山隆重向大家介绍了一位在空调行业拥有较深资历和影响的新成员，他就是在空调行业沉淀近20年，有三家知名中央空调企业经历，在企业管理、生产制造、技术研发等方面拥有丰富实战经验的王琪。     

“20年来，无论是在中企还是外企，依然坚持在生产管理这个岗位上，主要是我对此有极大的兴趣,因为生产管理是一个制造型企业的基础。”
    “很多事情就先从我的经历说起”，王琪很自然地打开了话题。1991年北京钢铁学院机械制造工艺与设备专业毕业后,在安徽马鞍山一家国营冶金建设公司做了两年产品开发。1993年10月只身南下深圳，很荣幸加入了刚进入中国发展的深圳奥维尔电器有限公司（即现在的McQuay公司），成为了他在空调制造领域的起点。
    “第一次接触中央空调时，车间的设备只认识一台剪板机,这是一个很陌生的领域。”王琪笑着说。面对现实情况，进入公司半年后,分在工艺部门的王琪主动要求去生产车间锻炼,并开始了第一个带兵的岗位-组装线线长,管理30多人。两个月后逐渐意识到自己管人的能力好像比自己搞技术的能力更强。6个月后凭借生产效率和品质的大幅改善,提升为生产部经理,这一年他只有26岁。以后的5年期间，在深圳麦克维尔多个制造部门担任要职，并在每个部门都取得了突破性的成绩。
    “1999年1月加入南京TICA公司，确实是想离家近些。”王琪爽朗地笑着说。 “2003年，经历了公司业务的快速发展,经历了企业开始阶段如火如荼的局面,分管制造系统的我看到的问题是下属间的沟通变得很脆弱,同样的付出带来的成效和开始阶段比大打折扣,责备他人的倾向越来越明显。我意识到自己和下属的领导力一定是遇到了瓶颈.而造成瓶颈的根源,当时我理解是在企业的快速发展中，没有完善出一个持续改进的系统化的管理平台,感觉很抽象，不知如何做。”
    “扣除销售收入及利润的财务指标,当时困惑自己的是如何衡量制造系统的工作成效,我们到底是在进步还是在退步?我们当时的衡量指标行吗?” 
     2006年8月，王琪决定辞职，希望进入外企熔炼,让自己再次提升。辞职时他确定了两个目标：1、世界500强企业，特别青睐汽车制造企业，因为汽车制造体系是现代制造管理系统的源泉，如福特，丰田等；2、行业中的标杆企业如YORK、TRANE等。刚刚从江森自控离职的王琪坦诚，在江森自控工作的6年是一个融汇贯通的历程.通过三个部门的历练-物流,质保,生产,凭借自己卓有成效的团队业绩,极大地开阔了自己的视野,。  “因世界五百强企业的江森自控收购了YORK。”王琪停顿了一下说，“没想到，当初计划进入世界500强企业和行业标杆企业的这两个目标，同时都达到了。”大家相视，开心地笑了。 
     “做管理工作仅仅个人有兴趣远远不够，还需不断借鉴总结。通过简单的管理提升系统的效益，让自己及整个团队有成就感,我把它称为对美好人生的体验.
    王琪表示一路走来，通过简单的管理工具提升系统效益的案例很多。在管理McQuay组装线时，通过SGA(小团队活动,国内称为QCC)及基于TOC（约束理论）的线平衡表的应用。半年时间,空调单班产量从80台提升到230台，产品的合格率从75%跃升99%。他第一次认识到管理如此神奇。同样的人同样的生产设备，不同的管理，竟然有如此大的反差。
    98年管理资材部时,通过分区管理,把资材部分成三个大组,并通过流程再造(把采购和仓库放在一个组,每个组一个组长),制定一些公共指标进行相互比较,极大地发挥了每个成员的潜能,使得当年的原材料库存从600万美金降到200万美金，对生产的缺料影响率从15%下降到2%,创造了物流管理的一个奇迹。
    2008-2011年在江森自控无锡工厂任质量经理期间，通过基于汽车质量管理体系TS16949的整体推动，明确各部门的责任,在江森自控全球的23家空调工厂中获得全球质量审核的第一名
    2011-2012年在江森自控无锡工厂任生产经理时，通过发动全体生产员工的Brain Storming(脑力激荡),让他们参与到日常管理中来,并继续应用TOC的工具，解决关键的约束问题,生产力指标提高了20%，远远高于5%的目标,同时公司安全状况及内外部品质得到大幅提升.
    王琪说：“任何情况都是可以大幅改善的,关键是你采用了哪些管理系统。何谓管理系统?我理解管理的系统就像我们每个人的好习惯一样，每天或定期坚持去做，久而久之习惯成自然,系统也就建立了。”做资材部经理时，年初制定的目标,当时很多人感觉目标太高无法完成。但是，王琪对他们说，大家看看为了达到目标,我们有哪些具体的措施和方法，大家一起来努力,反正我们并没有任何损失。结果，当年的目标就是达到了。王琪认为，作为管理者的领导力,关键就是如何把大家凝聚在一起，统一团队成员的认识(和谐的定义)，带领大家往目标迈进。
      “标杆企业之所以做得好，关键是依靠系统；而很多发展中的企业更多的是依靠个人英雄主义。一个是滚动的持续改进,一个是滚动的波澜起伏而没有实质的进步，其结果不言而喻”
    2006年11月，刚进入YORK广州工厂任物流经理的王琪，体会到自己以前加入标杆企业前，是旁观者的雾里看花。而深入其中后,才对管理的系统性有了深刻的理解。标杆企业的很多系统都遵循基本的PDCA循环,并基本上形成一个个闭式循环,管理层特别关注于C(检查)和A(持续改进)这两个环节。表面上看似乎动作很慢，因为始终持续改进，所以呈显出螺旋上升的发展态势。
    项目管理是标杆公司为解决跨部门的团队沟通问题而采取的一个基本系统，跨部门的沟通困难是困扰很多企业高层的顽疾，处理不当，就会破环企业的和谐。举例来说，新产品的开发项目,作为负责人的研发人员，他会综合考虑需要哪些人加入到自己的项目，例如销售、采购、生产、品质、工艺、财务等资源,甚至包括客户和供方。通过这个项目的平台，大家达成统一认识并最终取得项目成果,成就自然是大家一起分享。而很多企业的新产品开发更像研发部门的单兵作战,其他部门人员没有成为项目的有效资源,或者只是挂个名,于是问题的沟通只能靠上级来推动,成效打折扣不说,反而会制造出很多冲突.
    中央空调企业的生产管理还有很大的提升空间。王琪认为，所有的改善必然来源于压力。之所以说中央空调行业改进的空间还很大，是因为中央空调企业改进的压力不够,原因是来自客户的要求没有很多行业高,如家电及汽车行业。大家谈的更多的是市场价格的压力。深层次的看，是企业忽视了来自客户最关注的产品的安全适用性和品质等方面的基础要求。我们必须跳出这个行业的视野，寻找更高的标杆，只要看到了这个差距，也就有了改进的压力和空间。
    “之所以选择枫叶能源，是因为3点：企业高管的人格魅力、良好的团队以及具有广阔发展前景的行业。针对目前枫叶能源的现状，我们接下来要以客户的认知及需求为中心，在安全适用性、产品品质和节能3大方面，通过管理实现新突破。”
    谈及为何加盟枫叶能源，王琪直言不讳地说，主要是看重了3点：首先是企业高层人格魅力及包容的胸怀；再者是枫叶能源的团队基础比较好，交流沟通比较通畅；最后，枫叶能源从事的领域比较有发展前景,并希望学以致用.
    面对枫叶能源的现实情况，王琪表示，我们处在一个快速发展的通道中.来自外部的变化会很多,因此企业需要从风险的角度做好基本功,培养出更专业有协作激情的团队,创造出整体运营的优势地位，以便在当今竞争激烈的市场占有一席之地。因此枫叶能源形成自己的管理解决方案至关重要。
    “针对目前枫叶能源的现状，我们接下来要以客户的认知及需求为中心，在安全适用性、产品品质和节能3大方面，通过管理提升来实现枫叶能源的加速。”王琪满怀信心地说。如何提升,需要先从3个方面来寻找答案：1 改变什么(现状测量)；2 改变到哪里(方向和目标)；3 怎么去改变(具体的策略)。虽然制造系统似乎不直接接触客户，但如果现状测量不是基于客户的需求,改进到哪里不围绕客户需求的变化,就不可能制定出正确的策略。
    销售指标在很多制造型企业,都是相对清晰的,但去除这些销售指标后,制造系统的指标就显得苍白无力.没有好的衡量制造系统的指标,就无法衡量制造系统的持续改进,就无法让其成员有一个清晰的目标，这是我们提升管理的风向标。
    “管理的重点是对人进行管理，尤其是办公室人员的管理，而不仅仅把焦点放在一线员工。对期望达到完美人生的追求，应该是我们思想文化引导的方向。”
    “我加入枫叶能源的第一件事就是做思想文化的引导。”王琪说，“这次枫叶能源年会上，我第一次就进行期望达到完美人生的培训。什么是完美人生，我理解它是每个人的自豪感或成就感，而不应该锁定在人的地位和收入。一旦有了美好人生的体验，每个人就能发自内心的工作。”
    为了达到完美人生,归纳起来我们都会遇到以下4大障碍.
    第一个障碍是我们认为现实是复杂的。因为这样的认知,很多时候我们做事情想问题就畏首畏脚，慢慢就把自己封闭在自我的舒适区。牛顿说：”自然界是极其简单的,内部及其和谐”我们认同这个观点吗?
    第二个障碍是我们认为冲突是不可避免的。冲突就是矛盾的表象，无处不在。在现实的权钱社会中，我们面对冲突时，往往不得不选择了妥协。表面上看冲突消失了，但实际它依然存在。随着外部的趋势往妥协方的反方向发展时，潜在的冲突会加剧。
    第三个障碍就是我们责备他人的倾向。王琪坦承这个确实很难,自己一直也在坚持不责备他人,以寻求创造发现双赢方案的氛围。不从自身和内部找原因，把责任推给了他人或外部，其实反而严重影响了个人及内部的思维和创造力。更重要的是阻碍了发现双赢方案的机遇。
    第四个障碍就是我们倾向于认为”我懂了”。当我们停留在自己的舒适区内时,我们的很多行动相对都比较迅速,因为我们认为自己是懂的.当大幅的改善需要我们走出舒适区外时,我们确实需要反思我们是否真的懂了.回想起自己以前的大幅改善,都是因为走出了自己掌控的区域,团结其他外部资源,然后才达到的.
    “其实，枫叶能源在这四个方面已经做得不错，依然追求精进。这是很可贵的。”王琪说，。“我们有理由相信，枫叶能源很快就会形成基于自己内涵的独特体系，打造枫叶能源发展新时速，也就指日可待！”
    采访后记：这是我们第一次采访企业的生产制造管理者，很多管理术语比较陌生，通过王琪通俗易懂的语言诠释，让我们很快明白。王琪一番对管理的见解，特别是管理首先要从思想入手，导入理念。这让我想起最近看被誉为日本经营之圣——稻盛和夫的《活法》。近80岁高龄的稻盛和夫接手申请破产保护的日航，仅用一年多的时间就让企业摘掉破产的帽子，浴火重生。每个月，稻盛和夫都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学—倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。从思想入手，稻盛和夫书写了日航起死回生的神话。王琪倡导培训改变人的观点与稻盛和夫不谋而合。稻盛和夫从2010年6月开始组织干部学习会，用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。刚开始有些人还不乐意听，但后来所有人的精神都振作起来，连眼神都变了。管理的道理是相通的，关键在于执行。枫叶能源有王琪这样一位精通管理的干将，将会百尺竿头更进一步。