外界一致传言“格力”的空调有销售法宝。朱江洪说“格力”的营销模式有三招，招招都把经销商放在主导地位。 　　格力董事长朱江洪很少在外面出头露面做演讲，只说在大学里和学生们交流才开心。他是华南理工大学的客座教授。今年4月初他与助手“微服”进入香港城市大学商业营销系课堂，学生们见到这位横行中国空调市场10多年的“猛人”都很惊讶，因为他居然表现得有些紧张、腼腆。但话题一进入他的空调世界，所有人都被他吸引住了。 　　夏季前夜的中国内地空调市场，战事纷乱：科龙多次降价；乐华买二送一；奥克斯打出空调成本白皮书，把成本价全面曝光；格兰仕的“珠峰行动”使空调在成都卖到500元一台；在深圳山姆会员店，新科最新的推广策略是1999买一台空调送一台DVD机，外加抽奖。朱江洪用“血雨腥风”来形容这个市场：“竞争非常激烈，几乎是短兵相接。”其实香港城市大学的学生之前已到过格力珠海厂实习，但对朱的描述仍充满兴趣。 　　话锋一转，朱江洪嘴边带笑：“很多厂再坚持一段时间就会消失。上个世纪90年代初的大批牌子今天都没有了，80年代空调四大名牌也一个不剩了。10年前‘春兰’是绝对的空调老大，江苏一个厂的产量就等于全国其它厂的总和，但1995年发生了转折，‘格力’超过了它。”他笑着说这是销售战略实施正确的结果。 　　 　　格力自认是老三 　　在空调行业，当今的主流品牌也就4、5家。但每年都有新军杀入，说自己是领先品牌，且都有各种认证。很多数据无法确认真伪。即使按生产能力排名，内地厂家的品牌之争也各不相让，直到中国证监会要求各上市公司公布业绩时须说明产值的详细财务数据，多家大厂的数字才逐步清晰。 　　内地空调行业有三线之分：第一线是海尔、美的、格力等，年产量在200万台左右；二线是科龙、春兰、华凌等，年产量在100万台左右；三线是各家小品牌厂家，产量不等。朱江洪评价说，“这是比较科学的排法，但一线的3家中谁是老大，以前没有权威机构的调查，国家统计局的数据也是厂家报的。看了2001年年报大家才知道，格力的空调销量是236万台，而海尔的产量是206万台，美的没说产量，但空调这一块格力是专做的，产值65亿，比海尔多了8亿元，比美的多了10个亿。”朱平静地说，其实这不重要，关键是格力财政状况很好，销售管理也好。“我们自认是老三，不吹牛，也不想当靶子，枪打靶子啊。”朱江洪一副很有耐力的样子，眼里没有一丝得意的表情。 　　而在2001年年报上，美的没有说明空调销量的那一项，实现利润总额3.92亿元，同比下降17.33%，其中净利润2.51亿元，同比下降11.68%。格力2001年销售236万套空调，比上年增长22%；实现销售收入65.88亿元，比上年增长6.64%；实现净利润2.73亿元，比上年增长9.29%；净资产收益率达15.82%。海尔生产空调206万套，出口75万套，实现净利润6.18亿元，为海尔业绩的大幅提升立下了汗马功劳。 　　有意思的是，新品牌的市场造势活动层出不穷。4月4日，新科、乐华、格兰仕等厂家聚会广州“空调峰会”，主要话题还是空调降价，只是三巨头都没有参与。海尔说我们不打降价牌，没有必要参加这种会。不同阵营的区别越来越明显，因为这3大厂的产量超过600万台，占去年中国空调行业产量的50%，他们对价格的稳定作用非常明显。乐华的低价策略将其产量拉至60万台，但与大厂相比仍然规模太小。 　　在厂家、经销商、消费者的市场链中，这3家大厂各有特色。海尔注重消费者，宣传主题和画面都是面对消费者，其观念是“钱在消费者口袋里，不怕经销商不卖，就怕消费者不要”。海尔说将继续关注顾客需求，只打价值战，进一步提高品牌价值，提供最好的服务。 　　美的则重视厂商和技术，其技术更新快，新品投放速度也快。三家大厂中，美的在价格上有优势，他们对供应商也采取笼络政策，不少新闻因此而出。 　　而格力重视经销商，认为经销商是桥梁，也是惟一的桥梁。“卖东西全靠商家的积极性，格力的经销模式不是单纯的代理制，亦非单纯的分公司制，而是由格力公司与当地几家大经销商按比例参股，组成当地的属于格力的二级公司，再控制下层网络。”朱江洪很坚持依托经销商的立场，对利用区域销售商联合起来控制市场份额很有心得，“我不是不重视客户，但我们认为销售网络更重要。” 　　 　　三招搞掂经销商 　　外界一致传言“格力”的空调有销售法宝。朱江洪说“格力”的营销模式有三招，招招都把经销商放在主导地位。 　　朱介绍说，做空调都有淡季，那时工人放假、工厂停产。但格力想让淡季不淡，就采取第一招：淡季贴息返利。“这是格力的独创，在淡季我们给经销商返利，让他们去促销，之后‘格力’空调就没有了淡季。现在几乎所有空调厂都在用这一策略，整个行业已没有淡季停产了。” 　　1996年夏季偏凉，空调卖不动，所以不少经销商低价抛货，没人能够赚钱。朱江洪就采取第二招：年终返利。“我们估计商家在大亏，就拿出1.5亿年终补贴格力经销商，虽然当时格力也很困难。”当时“春兰”是大户，但由于没满足经销商的要求，差点连供货会都开不成。在重庆、武汉的会场，一些经销商还贴“小字报”问厂商卖空调亏了怎么办。“春兰”没有给经销商的“逼宫”以满意答复，大量经销商立即倒戈，“春兰”的销售马上缩水。第二年，经销商们拼命做“格力”，不久其销量就超过了“春兰”。 　　第三招也是格力的发明，至今都是独一无二的。“中国人好斗，一般厂家都会找2-3个省级代理，让其施展置人于死地的斗法。1997年在湖北，格力的3家代理商也斗价格，直接损害了二级批发商的利益。年底，格力建议3家经销商与格力联合组建湖北格力股份有限公司。”1998年湖北公司赚了1000多万。 　　“之后格力在各省都采取了类似模式，做到市场有人管，价格也不会乱。”朱江洪评价说，内地一些省份在市场培育上很出色，“比如河南一年销10亿元，所有经销商一呼百应。比较而言，广东反而不团结，广东人会做生意，但不会做市场。” 　　朱江洪感慨地说，经销商是企业的无价之宝。他们只看重利益，“有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢开”是正常的，所以一定要保护经销商利益。格力的让利、返利政策让经销商有钱赚，“他们打死都会跟着你。” 　　2001年，“安徽格力”和“湖北格力”两家销售公司相继出现“兵变”，业内便怀疑“格力”的营销模式不灵了。朱江洪亲自开车去湖北，迅速重组新的销售股份公司，应对变故。他的低调回应让外界猜测很多，但重新控制市场的力量让同行吃惊，“2001年湖北市场增长了40%，安徽市场增长60%。他很自信，“只要赢得二级经销商的拥护，就能制衡批发商。” 　　 　　做企业要沉稳 　　虽然“格力”做到65亿的年销售额，但没有一分钱贷款。相反，公司还把很多钱放在银行里。与其它同行贷款几十亿、上百亿相比，格力的财务状况好得出奇，且财务费用还在递减。 　　“我从来不请行长吃饭，反而敢处罚银行，你拖单子一天抽走资金1000万，中行就被我抽过5000万。”朱江洪认为做企业不能冒进，“这是我多年的体会。企业不是一下子搞大的，也不是有钱就能做大，关键是财务负担不能太重。任何投资都是赌博，可输可赢，如果一步步来，就是输也输得起。” 　　朱江洪指出，有些销售公司要在全国做1000个分销店，“迟早要死，不可能成功。”中国企业现在还不能成为“沃尔玛”。“全国开1000个店，你就要需要1000-3000个经理，而中国缺的就是人才—能力还在其次，最重要的是其道德操守。2000个经理有5成合格就很了不起了。从前中国企业缺钱做事，现在钱多了仍做不出生意，关键不是钱，而是谁来管。” 　　朱举例说，意大利一个采购商常年来“格力”下单，每次都要砍价。有一年一个经理砍得“格力”几乎不想做了，后来大家艰难成交。意大利那位经理说办完这件事他就辞职了。朱听后很感动：这就是职业精神。如果我们的经理要辞职，谁还敢派他出去下单。 　　“做生意要讲诚信，”朱江洪强调说，“经销商常有10多个亿的预付款在格力的帐上，商家相信你才这么做。这是我们多年积累出的诚信。”朱很自得：“我可以告诉你们，格力一年采购、销售上百亿，没有一张合同，税务局都收不到印花税。”他指着自己说，“我的嘴巴就是合同。没有诚信，10个合同也没用，关键是诚信。” 　　“还有一点就是可靠。”朱江洪认为，中国空调和日本空调相比，最大的差别不是性能和效率，而是可靠性。“格力”的目标就是要比别人的产品可靠。“我们先把关原材料，零件不合格产品也不会好。格力有2000多平方米的原材料试验室，几百人管原材料质量。总经理有12条禁令，都是针对质量的。格力的口号是‘价格不怕高，就怕质量不好’。我们为美国特灵公司加工的4万台空调销往欧洲，只有10多台有小毛病。这一点，连日本空调大王‘大金’都感到惊讶。” 　　　　 　　格力的市场能力就是核心竞争力 　　问 : 格力的核心竞争力在哪里？ 　　朱 : 核心竞争力有技术层面，也有营销层面。过去格力以模具起家，以开发速度快见长，但这几年的重点是市场培育。你有的别人没有，我想这就是核心竞争力。目前格力的市场模式和稳定程度是别人没有的，这就是优势。 　　问 : 中国加入WTO后，格力有市场压力吗？ 　　朱 : 我想每个企业都会有喜有忧，汽车、金融、保险行业可能忧虑更多。其实家电业早已入世，几乎所有品牌都在中国生产，经过几年的剧烈竞争，已历练出一些非常强大的公司，可与海内外企业竞争了。中国入世的好处是元器件可以全球采购，税率会降低，质量会好，但外国产品进来的可能性不大。一般来说海外家电打不过国内产品，尤其在价格上。 　　问 : 家电销售卖场都在做空调，你觉得会成功吗？ 　　朱 : 目前的家电大卖场主要靠价格，而非管理赢得市场。但价格低利润就低，就会发生债务问题。空调是家电中最难做的，我们做了6年才做出好空调，我不相信别人一做就好。另外，三菱、松下都在中国做空调自己销售，他们走了很多弯路，也有成功经验可以学。 　　问 : 格