●要在市场上有话语权，要能挺得住，首先自己就必须强大，否则只能任人宰割。
●不发展就是死亡，不可能再徘徊了，再徘徊只有死路一条。
●我认为一个企业的诚信就是商誉，商誉就是无形资产，要让无形资产变现，必须有信誉。
●企业的成功永远都是阶段性的成功，有人说，一个企业是一个企业家的人格载体，你是什么样的人就做成什么样的企业。
●勤劳的双脚必须走在正确的道路上。
●天道酬勤，商道酬信，信誉非常关键，一个人也是这样的，我们既利用企业的信誉做业务，也要利用个人的信誉做业务。
进入七月，便到了空调行业传统的旺销季节，忙于市场出跏歉鞲銎放谱钪匾墓ぷ鳌＞驮谄渌品牌忙于市场具体事务时，澳柯玛空调刘家新部长却在开始考虑明年的工作了。用刘家新自己的话来说，就是“今年的市场大局已经基本定了，就是多卖少卖都不会影响整个市场的基本格局，我们现在考虑的是明年该怎样做得更好”?/P>
刘家新能够这样讲，不是偶然。这与刘家新既当过老师又在市场一线摸爬滚打过有着相当大的关系。教师职业使得他学会了尽量全面去考虑问题，市场一线又使他懂得了市场该怎样去运作。而且他提出的问题往往非常富有哲理，既能揭示问题的本质，入木三分，又深入浅出，易于理解。所以每次与刘家新的交流，我们都把它作为一次学习的机会，一次很好的精神享受。
作为企业的当家者，最大的一个特点恐怕就是一个字——忙。不是忙着开会就是忙着见客户，既要忙市场，又要忙生产。刘家新自己曾说，“我想安安静静坐下来看会儿书的时间都没有”。所以，我们的对话只能安排在星期天进行。与往常不同的是，这次交流没有任何距离感，更像是在拉家常。
笔者：２００４冷冻年度再有一个多月就结束了，对各个厂家来说全年的大局基本已定。请刘部长给我们介绍一下，到目前为止澳柯玛的经营情况，预计到八月底整体会是怎样？
刘家新：今年截止目前我们的产量大概在７６万套，如果后面的市场好的话，尤其是后期还有一些资源的话，估计今年的产量会在８０万套左右，再加上去年的库存有十几万套，今年的量应该在１００万套上下。这个数字应该说与我们预定的目标要差一些，但是这一点并不是因为我们的预测出了问题，主要是因为受资源限制的影响所造成的。
笔者：虽说本年度还没有结束，据说澳柯玛已经在考虑明年的问题。请问刘部长对明年有些什么样的想法？有一个什么样的总体构思和思路？
刘家新：应该说我们去年的策略调整还是比较正确的，那么明年我们会把这种政策持续下去，在这个基础上再进一步完善，对一些不完全适合市场的进行修正。在探讨市场营销时我曾说过，战略就是生存，就是能够长远的创造利润。关键是怎样把积极的策略能够顺利执行下去，通过狠抓落实，使明年市场能有一个良好的开端。通过今年的运作，我们也找到了合理的定位，目前最关键的是要树立信心，包括供应商、经销商和我们自己的员工，有了信心工作就有了动力。
笔者：在与你以往交流谈话过程中，你曾经讲过澳柯玛空调的前几年到０４年都是处于成长蓄势时期，０５年度将进入快速发展时期。请你从战略高度上介绍一下你对澳柯玛空调的发展规划？
刘家新：按照我们的计划，今年我们的任务量是１２０万套，明年计划将达到１８０万套。从整个行业内来说，我们增长的绝对值不是很大，速度也不是很快。从增长率上来说，已经达到了５０％，我个人认为这个增长速度比较适合澳柯玛的现状，既能发挥我们现在的人力、财力和物力等各种资源，也符合市场发展的需要。对此，我们采取了两个策略，一个是可持续发展，一个是稳步发展。
现在的厂家对规模的追求比对质量的追求要高得多。市场毕竟还有许多强势品牌，他们一旦出手对于市场的压力还是很大的。像我们这么一个品牌，应该认真地去审视一下自己的战略，对自己要有一个清醒的认识。如果说今年没有达到１２０万套的话，那么我们可以把目标调整一下，把市场做得稳一点，争取明年达到１５０万套。中国空调市场区域很大，差异又这么强，同时作为世界的制造工厂还要面临国际市场，不可能就是靠几个品牌来撑着，这是不现实的。
所以，我认为有一个值得深思的问题，就是如果有一天失败了，那打倒自己的不是别人，肯定是自己。现在许多企业最后死掉的原因，根本在于自身。没有冷静的判断思考，把自己与别人乱比较，不考虑成长的环境不一样，发展的比例不一样，所处的环境不一样，包括自身素质不一样，对市场的理解也不一样。忽略这些因素，盲目追求企业的简单做大，急于追求企业规模的扩充，必然会使企业上虚火以至走入绝境。
笔者：今年的很多品牌从春节过后都受到了压缩机供应紧张的制约，使产能不能有效地发挥出来，澳柯玛有没有受到这方面的影响？那你们对压缩机供应这方面有没有采取一些措施？
刘家新：在压缩机供应这方面受影响非常大。对我们来说，一直都是很重视压缩机问题。从去年进入淡季以来，压缩机的供应都很紧张。我们意识到问题后，在淡季就加大了库存，这样在市场上缺货的时候，我们一直能保证压缩机货源到位。
另外，我们对产品结构进行了调整，从淡季就开始大胆地停止了特价机的供应，而加大柜机的推广力度，以此来提高我们的销售收入，这样对产品利润的提高也起到了很大的作用。在今年的市场上，澳柯玛的挂机、柜机的销售各占一半。尤其是木制柜机在市场上也有了一个相当不错的反应，在市场上有了一定的影响力。
值得重视的是，现在的空调行业进入的门槛很低，但是退出的成本又太高了。如果哪个品牌不想做了，要退出的话，有很多问题无法很好的解决。这就像逆水行舟，不进则退。但是对于我们来说反而是一次机会，抓住了就有可能是个突破。空调将会成为澳柯玛集团既冰柜之后的又一大亮点。
笔者：我们知道澳柯玛空调的零部件基本上都是外协企业生产的，而在中国的三大空调产地（珠三角、长三角和杭州湾、青岛）其中青岛的配套能力相对弱一些，澳柯玛空调要想做大做强，有没有考虑改变这种现状？也就是说，在当地培养配套产业或在长三角、杭州湾等地方建立生产基地的想法？
刘家新：建立配套产业链与多方面的政策都有关系，包括政府的政策、环境、产业政策都有关系，非常遗憾的是青岛地区零配件的产业链始终没有形成。而在广东、包括江浙一带的产业链确实是已经形成了一种规模优势。无论是产品的质量、品质还是规模，都已经达到了较高的水平。对此，我们今年已在广东寻找生产基地，然后条件许可在长三角再找一个生产基地。但是，我们接受教训的是，把压缩机作为我们自己的资源管理，纳入了我们整体零配件采购里面。
笔者：随着世界把空调制造基地向中国转移的同时，也给了中国企业扩大出口的一个历史机遇，也是扩大规模和产能的一个最佳时机，澳柯玛以前的出口相对于其他的企业要差一些，那么澳柯玛今年的出口现状有没有相对地做一些改变？
刘家新：现在我们的出口量近１０万套，再多也不敢接了，因为压缩机短缺得厉害，同时我们的生产能力也有限。这里也反映出了一个问题，我们的出口量与南方一些企业的出口量之间的差距拉大了，他们的确走在我们前面，我们不能不正视这一现实。无论是出口渠道、客户的数量还是出口数量都远远强于我们，最起码在人才队伍的培养上比我们强得多，我感觉这就是差距。
经过我们近来的审视和调整，首先在思路上开阔了，接下来就是要做一些具体的工作。一是要有一个整体的规划。在中国逐渐成为世界制造工厂的大环境下，我们决不能落后。这是一次真正意义上扩大产能规模的好机会。二是要建立和完善我们自己的出口队伍。这方面是我们的薄弱之处。现在我们要通过招聘一些国际营销人才，完善自己的队伍，使之适合形势发展的需要。三是理顺我们的出口渠道，不论是以自己的品牌出口还是ＯＥＭ，都必须建立自己的稳固的网络渠道。
笔者：我们记得刘部长您经常说一句话，“营销是一个立体，经营是个系统”。我们想请刘部长给我们诠述一下这句话的内涵，这是不是你们企业的一种经营的理念？
刘家新：由于我站的位置不一样，可能看的事实情况也不一样。为什么说营销是一个立体呢？首先营销是多方面综合性的工作，并不是销量上去了，什么都行了。营销就是需要许多人共同努力工作才行。不管是产品的质量、服务水平、营销队伍、沟通能力都会体现在营销上，所谓立体就是从这个意义上讲的。
经营系统应该这样理解，从系统理论上讲决定企业发展的不是最长板，而应该是最短板。那么就要找到你的最短处，而实际上有很多企业，他的停滞不前或决策失误，就是找不到短板。说起来哪都差不多，资金还可以，营销能力还行，技术也能过的去，这样你就很难真正找到你的最短处。如果你的销售能力上去了，而产品质量下来了，这样的话，后果是非常严重的。市场上卖得越多，问题也就越大。如果你的产品质量上去了，同时成本上去了，你的产品没有竞争力了，那么同样也不能立足市场。所以说，营销是一个系统工程。
笔者：刚才你说到一个执行能力的问题，这个问题对于很多企业来讲，确实是一个难
