倪润峰的谢幕符合多数中国人欣赏戏剧的心理，他曾经叱咤一时，但有诸多未竟事宜；他为“中国制造”拉开序幕，但壮志未酬；他是实干派的代表，善捉机遇又精于跟进，勇于冒险又谨慎行事；他有强烈的民族责任感，却又因公司使命不得不逐利而为；他是过去十年中国商业的代表，但有人强调他所代表的时代已经过去。 　　中国有最昂贵的企业制度和最便宜的企业家，60岁的倪润峰没能扭转这一局面。他错过了主导行业技术发展的黄金季节，一头扎进价格战的泥淖不能自拔，中国彩电业的充分竞争由此展开，而长虹在暂历辉煌之后仍在苦苦求索。渴望成长的急切心态左右了他的战略设计，而现实的商业环境使他左右掣肘。或许倪润峰不能拥有“杰出”的光环，但他的确提供了一个坚实的臂膀供后来者攀登。 　　路径之惑 　　如果将企业家分类，倪润峰是当之无愧的“市场主导”流派代表，他关注以广阔的内需市场为腹地，以低廉的人力成本和资源消耗为前提的成长模式。在七年前，倪润峰的做法达到顶峰，而同一时期，布拉德福特·德龙在研究美国巨型企业的成长史后认为，最佳商业战略便是先于需求建立起强大的生产能力然后以比所有竞争者都低的价格出售产品。 　　按照这一路径，倪润峰为中国人提供了一个可以亲见的“民族品牌振兴之路”，长虹的品牌价值被评估为令人惊异的330.73亿。但身处绵阳的倪润峰没有留意布拉德福特·德龙的前提：出色的技术保证。 　　“技术流”和“市场流”的分野是倪润峰与一手提携的继任者赵勇之间最大的分歧。1998年是倪润峰不能淡忘的年代，也是长虹企业史中一个重要的转折，在这一年，中国彩电行业踏上由盛转衰的拐点，也是在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。有人将长虹1998年的下沉归结为彩管囤积事件，长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，使应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍。 　　与此同时，“中国制造”在长虹已有不同的解释，在一举收复市场失地、拥有了绝对优势的占有率和品牌声望之后，以长虹为首的企业迎来了主导行业技术发展的黄金季节，但由于多年以来的忽视，使得中国公司在有可能成为全球性行业领导者的机遇到来之际，却因为核心技术能力的缺乏而束手无策。相比之下，倪润峰对于价格和市场更为青睐。 　　但这不是一个人的江湖，李东生评价说倪润峰“一副大一统的态势”。很快，中国家电企业陷入集体无意识的价格绞杀，在充分竞争之后，中国家电公司集体失去了战略性的机遇。 　　倪润峰是这场战役的主角，他的信念从未消弭，在二度出山之后，倪润峰开出了两剂药方：核心措施是“大范围降价”，另一措施是推出彩显王背投彩电，但这被普遍认为是赵勇首次主政长虹时留下的余荫。 　　渠道之困 　　核心技术空心化使倪润峰更为依赖渠道的力量，或者说渠道资源使倪润峰不必对研发技术这个心力不逮的难题过分执著。 　　中国企业过去二十年所谓的成功经验表明：拿来主义与跟进战略依然是屡试不爽的秘诀所在，事实上，这已经是“成功依赖症”重要的表状。在成为中国彩电业的头号企业之后，一股过于注重眼前利益而不敢于投资未来的氛围一直浓烈地笼罩在长虹的上空。 　　长虹、郑百文和建设银行郑州分行三者之间建立的三角信用关系曾一度被认为是案例般的经典合作：郑百文从长虹进货不需支付现金，由建行向长虹开具6个月的承兑汇票，用于支付郑百文所欠货款，郑百文在售出长虹产品后再向建行还款。1997年，建行为郑百文出具的承兑总额超过50亿，而当年最具煽动性的一笔交易则是郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。当1998年郑百文问题暴露之时，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30%。 　　郑百文事发之后，倪润峰不得不重新整合长虹的销售系统，成立了区域销售管理委员会，实现销售、财务、库存相互制衡，但这个决定并没有带来预期的实效，到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。在根基深厚的农村市场，“红太阳”的广告曾经遍布山野，但重整渠道时倪润峰不得不承认，长虹对乡村市场的渗透一直处在一种半自动、散漫而无序的状态中，有效率地控制渠道只是一个尚未完成的宏愿。 　　但这种缺乏持续性的做法并未从此根绝。2001年底，倪润峰从美国考察回来后，迅速决定开始海外攻势，合作对象是一家名称为“APEX”的美国华人公司。APEX是华人季龙粉开设的一家代理公司，主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的方式进行大额贸易。长虹为APEX提供产品后，面临着应收账款急剧增加的财务风险。当年，长虹主业收入减少12亿元，但应收款增加10.6亿元，到了2003年，景况变得更为糟糕：当年长虹经营性现金流为-29.7亿元，是长虹首次出现现金流负数，应收账款则高达42.2亿元。 　　支付这种代价得到的回报是销售量的激增，但这招致了更具打压力的结果。2003年11月24日，美国商务部裁定长虹倾销成立，倾销幅度为45.87%，长虹在美国市场上的疯狂攻势戛然而止，根据长虹的出口资料，今年的美国市场对长虹彩电已经完全封闭，长虹的出口市场主要保留在俄罗斯、印尼以及中亚国家，彩电出口已经由高峰期的85万台下降为13万台，下降幅度达84.9%。 　　资本之谜 　　没有人质疑倪润峰的出口策略，但对实际操作层面缺乏控制使长虹的海外战略进退维谷。倪润峰的幸运在于，中国金融界对大企业与生俱来的信任感每每在长虹最紧迫的关头出手相助，但产业路径的方向性选择使这种资本优势大大抵销。 　　阅读长虹现金流量表可以发现，在1998年、2000年和2002年，长虹现金警示值为负数，现金流断裂，而几乎每年年中，长虹都要经历现金短缺的尴尬，但长虹从未因资金紧张而停产，每到关键时刻，银行慷慨的授信总会不期而至。从1996年起，长虹就秉承了战役式的市场突击策略，市场占有率第一的背后是一个规模庞大的资本链条在起支撑作用：依靠上市公司融资——扩大产能——降价，循环运行之后长虹的资本通道固定但单一。少量举债而大量募股，是倪润峰多年以来的倾向性选择。通过2000年之前的几次配股，长虹总共募集资金45.576亿元，这些资金多数被应用于提高彩电生产线的劳动效率，以及扩建配套加工能力上，而不是投入到更有前瞻性的技术研究领域。 　　但无法否认的是，长虹殚精竭虑的融资计划经常陷入成本过高而利用率过低的矛盾之中。最近五年，长虹在二级市场股价波澜不惊，再融资功能日渐萎缩，长虹低下的资金使用率在业内也是令人费解的话题。长虹的存货在今年第一季度达到78.74亿元，比十年前增加6倍多，而应收账款最高时达到96.22亿元。由于应收账款计入当期收入，使市场占有率实现书面上升，但真实的收入风险依然普遍存在。如果从核心指标——总资产周转率考量长虹，情况则更为惊人，从1994年的1.69下降到1998年以后不超过0.7的水平这从侧面表明过分强调实业的长虹过分忽略了资本的使用效率。 　　这确实不是倪润峰的长项，客观上，中国股市的股票年换手率达到416%平均持股时间仅为3个月左右，资本市场投机色彩的浓重直接造成上市公司行为的扭曲，使中国股市的融资功能极度萎缩，基本上丧失了实业型公司借此壮大的可能性。但倪润峰主导下的长虹实行计划单一的投融资渠道与一个行业主导企业所必须的多元性要求还有相当距离，而倪润峰的不作为是因为政府股东主导下的长虹基本不需为此过分操心。 　　产权之憾 　　倪润峰的悲剧色彩在于他没有机会完成心愿，在不同场合，他都曾明确表示：“我们多次与政府部门沟通过，目前政策很明确，因为彩电行业是竞争性行业，未来国有股会逐步退出，长虹将成为民营企业。”许多机遇在论证与审批中丧失了，周其仁发出的“我们有世界上最昂贵的企业制度和最便宜的企业家”的叹息，似乎专门针对倪润峰。早在1999年，长虹就已经制定了庞大的民营化计划，其核心问题便是国有股减持，逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20%的真正意义上的公众公司。这个方案显然不会被绵阳市政府许可 　　制度对创造力的抑制和刺激作用同样明显，没有人否认韦尔奇的杰出是建立在通用杰出制度的基石之上，但除了制度，对一个公司而言，拥有代表公司气质的产品会更有说服力。尽管TCL的多元化进程现在还没有显示出伟大的气质，也不排除崩溃的可能，但就目前的情况而言，期望倪润峰完成类似李东生的举措显然不合时宜。 　　长虹没有能力复制TCL整体上市的模式，长虹虽然是彩电业的魁首，但在其他领域却鲜有佳绩。长虹的多元化进程并不理想，在原有的8大产业中，除了核心业务彩电之外，至今没有一个产业能进入行业前3名。长虹斥巨资进入的电池和视听两大产业，至今没有形成产业规模，精显背投似乎是惟一的亮点，但倪润峰不得不投入大量的资金来完整和构建自身发展所必需的产业链条，同时还得独自承担生产经营过程中的全部风险。在TCL、海信等企业都把目光转向技术研发、3C融合时，没有技术优势的长虹在市场上非常被动。长虹高端产品很少，甚至连液晶电视和等离子电视都少有涉足，这是倪润峰不能回避的一个失误。一些内部员工甚至以“大树底下，寸草不生”来形容长虹多元化发展的失败。 　　倪润峰在这个问题上表现出的直白和勇气令人敬佩，但单纯讨论产权问题使许多矛盾被掩盖，民营化进程可以解决激励机制和公司内部治理问题，但它无法改变一个60岁老人的思维习惯，也不能迅速转化为长虹必需的核心制造技术。 　　人事之忧 　　没有解决产权问题的弊端之一在于，倪润峰无法从权力层面主动割断与长虹的关联，因为除此以外，他没有其他途径行使话语权，或许因此使倪润峰对自己培养的嫡系也常心存不满。 　　2000年5月，赵勇第一次执掌长虹，提出了“科技第一”的口号，希望利用科技上的进步来改变长虹单靠价格战取胜的局面。同时大幅度提高员工工资，尤其是科技人员和营销人员的收入来鼓舞士气。这些做法与倪润峰以市场策略取