知道石文革这个名字是在春节后春兰组织架构的重新调整尘埃落定时，听说重新组建的春兰电子商务有限公司的总经理叫石文革。由于未曾谋面，所以对于她的了解也只是停留在“据说”这个层面上，甚至在当时连“石文革”的性别都未分清。因此，当我们在去参加于３月２４日举行的“苏宁空调年度论坛”的途中邂逅时，才发现自己的习惯性思维给自己开了个小小的玩笑。那是本刊与她的第一次接触，时隔一星期之后，我们终于在她简陋朴实的办公室里，面对面地坐到了一起。 　　石文革是沈阳人，１９８８年大学毕业后就来到了春兰，她个人在工作中的成长经历见证了春兰空调近十五年的发展历史。她也可以说是在春兰文化熏陶下成长起来的新一代春兰人，也许是身为北方人的缘故，在她身上综合了许多与想象中不一样的性格元素：充满激情且心直口快。也许这正是春兰董事会想要倡导并希望的春兰新精神。 　　电子商务有限公司是春兰集团所有产品的国内销售平台，她在这个平台中，具体操作着春兰集团七大主导产品的国内市场的所有销售工作，这对于空调技术出身的她来说，压力不言而喻，而她谈得更多的是责任，“职位带来的并不是权与利，而是责任”。如果就这句话本身而言，仅仅是体现出她那种令人肃然起敬的职业素质；那么，如果走进她的办公室，会发现这句话的意义是别样的深刻。在一个并不是很宽敞的房间内，她和电子商务公司的董事长、书记三个人的办公桌紧邻而设，而办公桌的右侧则是一个简单的会客区，没有华丽的装修，没有现代化的硬件设备，一切都很朴素而自然，很难想象，这里居然是春兰集团销售业务的中枢所在。 　　整个办公环境如她口中的春兰产品一样，注重内在实质而不是浮华的外表和令人眼花缭乱的数据：“个人应对企业负责，而企业的产品应对消费者负责，对市场负责，对行业负责”。诚然，春兰空调的市场销售情况给她带来了很大的压力，“但是我们会小心翼翼并全力以赴”，她说得很自信。 　　一、调整是为了尊重现实 　　２００４年度的空调行业是一个调整年，ＬＧ、松下、日立、海信、小天鹅等等各企业都对自身的生产和营销平台进行调整和整合，与前几年大家都在营销事件的炒作和广告宣传上投入许多资源相比，这种现象凸现出整个行业从外向的粗放式竞争转向内向的集约化经营，而春兰在春节期间也走出了这一步，“我们必须尊重市场和企业内部的现实情况，以此作出相应的调整”。 　　尽管大家都在转变和调整，但春兰的调整带有更强的特殊性，因为从春兰此次调整的主要内容看，生产和销售职能的再次分离是回归到２００１年以前，从外人看来和９６年春兰销售公司的模式更接近，而驻外人员薪酬体制的改变是对原来国有企业薪资待遇的一次全面革新，特别是后者可能会激发整个营销团队的活力，两者的相辅相成所带来的一连串变化，也许会让我们的行业看到一个全新的春兰空调，其实这一点已经在石文革的身上得到了体现。 　　２００１年，春兰集团对其生产和销售平台进行全面整合，集团下属的各个工厂在担负产品研发和生产职能的同时，还要担负产品的销售业务。在当时看来，这进一步简化了内部流程，是具有春兰特色的矩阵式管理带来的一次转变。这在节约某内部交易成本的同时也加强了工厂对市场的敏感性，也使工厂的产品研发和设计能紧跟市场的节奏。今年春节过后，春兰集团针对目前的市场竞争环境，对工厂的职能进行了重新定位，把所有工厂的销售职能剥离出来，组建江苏春兰电子商务有限公司，统辖春兰空调的家电、自动车、机械和新能源四大系列十多个品类的产品的国内销售业务，而工厂只负责相应产品的研发、设计和生产。 本次调整的两大核心是基于ＣＥＯ陶建幸的“横向立法、纵向执行”以及“分权”两大意图做出的，关于此次调整，石文革认为，“任何体制和模式都是对的，只是针对不同的市场环境表现出不同的特点，环境在变，春兰也要与时俱进。”值得一提的是，作为春兰集团销售中枢的电子商务有限公司，不仅在机构称谓上与其他企业的同类部门存在着差别，就其核心领导层的治理结构也较具春兰特色。其内部设立董事长、总经理和书记三个职位，石文革向笔者解释，这三个职位只是各自的分工不同，并不存在级别差距，大家在不同的岗位上担负着不同的责任。董事长负责整体运营效率和财务状况等，总经理负责市场推进等，书记则负责集团内各个工厂的内部协调工作等。 　　销售平台的再次整合势必会给驻外销售机构带来一定的影响，所以与搭建电子商务有限公司这一统一的销售平台相比，驻外销售队伍薪酬体制的改革则是重中之中。“在过去两三年的时间中，驻外销售机构由于缺乏目标激励，产品营销队伍的职能划分不明细，出现了哪种产品好卖就卖哪种产品的现象，以致于集团内整个产品体系的市场销售出现了不均衡。”但此次薪酬体制的改革会使这种现象得到转变，因为“驻外销售机构中各个产品的营销代表的收入，将与其销售业绩直接挂勾，根据其年度销售任务的目标达成率和超额业绩进行相应的收入提成，这对于春兰集团以往国有企业的薪资体系来说，是一次大胆而全新的突破。” 　　值得一提的是，春兰在给驻外４６个管理处制定业务目标时，展现出其特有的理性和实事求是的原则，而并非像许多企业那样采用强制性地施压任务的方式。“我们必须激发出整个销售队伍的积极性，所以在目标制定上比较艺术化。根据各个区域的市场实际情况、自然发展水平、以往的销售业绩、客户群体的大小等等，总部提出一个指导性的增长系数，而当地的驻外销售队伍再制定一个基础目标，结合这两方面从而制定出春兰在目标区域的年度销售计划，而每一类产品的年度销售总目标则是根据每一个区域的目标汇总而来。”可以看出，春兰销售目标的制定是由下而上的统计而非由上至下的计划，所以，春兰空调１５０万套的内销目标是尊重市场现实前提下的一个理性决策。 　　二、企业发展应尊重产品属性及产业规律 　　在春兰的企业理念里面有这样一句话：春兰的生命力在于适应市场。如果春兰销售平台的再次整合和驻外销售队伍薪酬待遇的调整是在营销体制上适应了市场的变化，那么春兰在产品上一贯的严谨和苛刻将展现出其另外一种生存取向。 “春兰是一个比较内敛的企业，是一个技术导向或产品导向型企业，”石文革说。所以，当许多企业热衷于事件营销和价格炒作的时候，春兰却一直在自主知识产权的道路上进行着不懈的探索。１９９５年，中国第一台具有自主知识产权的一拖多变频空调在春兰研制成功；２０００年，春兰“结构有限元分析”在美国召开的第５１届国际家用电器交流大会上发布；２００１年和２００２年，春兰“声音质量评估”和“空调风扇离心系统分析技术”分别在美国召开的第５２届和５３届国际家用电器技术交流大会发布；２００２年，春兰电器检测实验室获得全球ＧＥ认证检测资格……在浩渺的新闻资讯中，这些过于枯燥但能体现出春兰的行业价值和社会责任的消息却被忽视和冷落了。 　　也许，正是因为春兰比较内敛和踏实的风格，使得我们的行业和消费者都没有深刻认识到其更加美丽的一面。 　　“春兰在新产品推广和新技术应用上都很谨慎，因为产品是企业的灵魂，产品推向市场后，要向消费者负责，对市场负责，对行业负责。”这一点可以从春兰空调新产品推广程序上窥见一斑，每年春兰都要推出应用了新技术的新产品，先是在国内某区域作为目标市场进行试点销售，经过相当长的一段时间之后，确认新技术应用较为成熟且具有一定的市场需求时，再向全国范围内铺开；还有，在空调产品的噪声标识上，春兰空调标写的是在全天候使用过程中的最高噪声而不是实验室的工况环境，“这样做当然不利于产品的营销，但是只有这样做了，春兰才能做到全面向社会负责，这是春兰的原则和标准，”空调技术出身的石文革对此有着异常深切的感受。 　　所以，春兰空调还创造了一个奇迹，自从其生产第一台空调以来，至今已经生产并销售了３０００多万台空调，其中居然没有出现一次批次质量事故，而其它主导和主流品牌包括某些合资品牌，都难免会出现过批次的质量事故。 　　“许多人认为，空调产品特别是家用空调，并不具有什么特别的技术，正是这种群体的意识误区，导致了我们空调行业在技术发展的道路上一直落后于日、韩、欧美等企业，”石文革惋惜地说，“不过，春兰一直在努力。”早在１９９６年，春兰就在空调产品的模具开发、流水线配置、零配件制造、压缩机等方面拥有了自主知识产权，并能以图纸等知识工具，制造自己的空调产品。“春兰原创了许多新技术，却被其他企业运用和模仿得很好。” 　　当笔者问到春兰空调的外观工艺设计与其产品技术好像并不是均衡发展时，石文革的回答让笔者自愧于对行业历史的淡薄。她说：“在１９９７年，春兰空调就和日本的ＩＮＴＥＲＦＡＣＥ工艺设计组进行全面合作，至今已有七年多的合作历史。”因此，春兰空调在外观上，也基本承袭了日本空调企业的风格，讲究实用、简单和淡雅。“春兰空调注重产品质量和内在品质，而不是外观频繁地更新换代和绚丽多姿；当然，这并不是说春兰空调不注重外观，只是没有当作一个重点方向去突破。” 　　许多空调企业是为了市场而市场，把市场销售凌驾于企业任何方面之上，所以我们看到了形形色色的市场炒作。而春兰的发展，更多的是立足于制造企业的属性和社会责任，正如石文革所言：“制造企业制造的是产品，企业要发展，就必须遵循产品的属性和所属产业的发展规律。” 　　三、企业的竞争力来自执行力 　　石文革从事了十四年的空调技术研发应用工作，亲自参与了春兰挂机从第一代到目前第五代全部的技术项目，她对春兰空调倾注了相当多的个人感情，所以她很迷惑，春兰拥有这么高品质的产品为什么最近几年的市场销售不如几年前那么辉煌，这也促动了她从技术工作向销售工作的转变，在她看来，好产品卖得也应该更好。然而，只有踏入了这条河，才知道水有多深。所以她也坦言：“只有付出十分的耕耘，才能得到一分的收获。