——澳柯玛空调掌门人刘家新做客网易“企业家在线” 　　主持人：各位网友，大家好，今天《网易商业报道》的“企业家在线”栏目请到了青岛澳柯玛集团空调事业部老总刘家新先生。刘家新是新疆人，毕业于西北政法学院，1995年进入澳柯玛集团，2003年7月开始担任澳柯玛集团空调器事业部部长。在今天前40分钟的时间由我代表网友向刘部长提问，剩下的时间网友提问，期望大家踊跃参与。 空调业跟彩电业不一样 　　主持人：能先简单介绍一下澳柯玛空调的发展现状吗？ 　　刘家新：我们是1997年正式进入空调行业。澳柯玛空调发展分为四个阶段，第一阶段是1997-1999年是起步阶段，当时空调行业竞争的充分度也不是很大。当时主要是借助澳柯玛冰柜的知名度延伸到空调行业。第二个阶段1999-2001年是成长阶段，企业扩大了规模，产能到了150万套左右，这个阶段不管是沉淀还是企业形象都进入了新的时期。第三个阶段从2001年开始的发展阶段，空调行业也慢慢进入了整合期，这个阶段我们产品更加成熟了，队伍慢慢壮大了，尤其是进入2004年上半年以后市场定位慢慢确定了。2005年最后是超越阶段，不发展就是死亡，不可能再徘徊了，再徘徊只有死路一条。 　　主持人：在空调这个行业，外销和内销有着怎样的关系？ 　　刘家新：去年形势比较好，外销和内销相差就是300-400万，今年外销的形势大于内销。 　　主持人：澳柯玛空调本身怎么样？ 　　刘家新：我们的绝对销量，外销比内销相差很多，如果自己比的话，今年外销比去年快很多。外销业务我们企业区域劣势比较明显，不如广东的企业。 　　主持人：您作为澳柯玛空调的当家人，是从销售上做起来的。是否意味着澳柯玛空调以“销售为王”？ 　　刘家新：单独从空调行业看，空调行业现在是飞速发展，不管厂家还是商家，本身市场发展速度很快，不光内销还是外销；第二是做空调的理念在家电比较先进，我做营销的时间长一点，对这个认识更深刻一些。 　　主持人：你对研发和质量有什么要求？ 　　刘家新：我们做的是产品产业，我认为制造业的根本是做好产品，在这个行业里产品必须做好，质量必须稳定可靠，然后才谈得上销售。 　　主持人：你曾说做空调赚不了什么钱，那为什么还做空调？ 　　刘家新：进入空调行业的时候还不错，空调这个门槛也很低，但是退出来不容易，现在不挣钱，以后还有机会。我们这个行业成熟度或者是竞争格局还没有形成，我们还有机会做强做大，来奠定在行业中的地位。 　　主持人：彩电业的竞争已经使只有几家企业能够生存，你觉得空调业会象彩电业那样发展吗？ 　　刘家新：空调行业很早就建立了规范的营销模式和规模，从规模来看，它的规模和彩电不一样，空调市场比彩电大，彩电一家有一两个就够了，空调都是一户多机，重复性消费也很大。 生存空间哪里来？ 　　主持人：现在澳柯玛作为二线的品牌，面对激烈竞争，如何争取生存空间？ 　　刘家新：我个人有危机感，我一直教育我的员工要有危机感，中国的市场非常大，需求的差异性也很大，再加上外销也是这样的，作为厂家来说，希望自己越做越好；作为商家来说，希望厂家越多越好，而且很多渠道是掌握在商家手里。 　　主持人：你的意思就是经销商你说的所谓的商家，他们的发言权更大是吗？ 　　刘家新：是。 　　主持人：指国美、大中？ 　　刘家新：有些地区的经销商可以很大，他们可以把一个品牌在市区很快形成规模。 　　主持人：相比之下，彩电行业生产厂家的势力很大，而经销商发言权不是很大，是这样吗？ 　　刘家新：彩电业的竞争，厂商的实力一开始就很大，96年以后他们突然发力也奠定了他们的基础。 　　主持人：澳柯玛空调和国美、大中这样的一级大卖场你们怎么合作的？ 　　刘家新：我们和中永通泰合作，他的19个成员单位全是各省市最强势的卖场，从去年一年的运行来看，现在合作得非常好，这对我们品牌的形象提升以至销量的完成有很大的好处。我们很关注连锁方式的发展，这种模式比较活，我们也很关注，我们在很多重要地区也有合作，但是合作的方式多种多样，根据市场的需要。 　　主持人：家电业有一个趋势就是，渠道扁平化，厂家和卖家直接见面。中间的经销商都会消失掉吗？ 　　刘家新：必须是这个过程，产品利润空间缩小了。 　　主持人：有没有大卖场定制空调的状况？ 　　刘家新：我们和国美和大中做，要大卖场之间和谐，互相不打价格战。我们的作法是产品差异化。 　　主持人：也就是说供货是不一样的产品？ 　　刘家新：对，以免造成内讧。再就是价格沟通。 　　主持人：对于和供应商、销售商之间的合作，你有没有自己独特的看法？ 　　刘家新：我认为对澳柯玛空调的现状，如果我们想迅速做大或者是未来确立自己行业的地位，第一步是积累信誉，一定有信誉，第二步积累信心，只要有信誉了，经销商才对你有信心，只有大家对你有信心了，一切才有可能。 　　主持人：大商家和大卖场会发生冲突，像国美和格力；在这中间是不是对澳柯玛这种二线品牌意味着一些优势？ 　　刘家新：再不成熟的市场，只要策略正确始终是有机会的，企业规模的大小在竞争中很关键，空调是一个市场化很强的产业，必须“转得快”，才能“玩得转”，不然就适应不了市场的变化；第二就是决策，绝对不能犯错误，现在市场风险很大，犯错误的成本也十分昂贵。 　　主持人：你以前犯过错误吗？ 　　刘家新：我比较慎重，没有出现过大的问题。一个是速度的问题，一个是规范的问题。 提前规避反倾销风险 　　主持人：澳柯玛是一个大的集团，像冰柜很出名，空调其他的产品，有没有共享一些东西，像物流和采购怎么安排的？ 　　刘家新：后来随着空调本身渠道的建立，我们具备了一定的实力，现在看来我们在集团整个地位也是核心企业。作为冰柜，现在是上市公司，他们上市以后又把空调器厂收购了，收购后我们又是一体了，虽然是独立运作，但是实际上是一个公司。 　　主持人：在澳柯玛集团整体的架构下能共享一些东西，降低成本的空间有吗？ 　　刘家新：我们在做，我们强调一个专业化发展，我们需要做的是在未来两三年内，空调能够很好的发展，强调自己的地位。我们的发展方向是专业化、规模化，还要考虑总体成本。 　　主持人：澳柯玛空调国际化的形式有哪些？ 　　刘家新：现在说国际化不单单是指把产品卖到国外，一个是做OEM，一个是自己的产品品牌。走出去很困难，第二是我们尝试在海外建一个厂，有利于开发东南亚市场，建立真正的产地销。 　　主持人：你实实在在做哪些事情？ 　　刘家新：有了自营进出口业务权以后，最近准备让德国留学生回到中国来做进出口业务，首先把人才和渠道培养出来。意大利是欧洲很重要的市场，而且现在还是销售高峰期，意大利现在开始就和我们谈2005年的代理业务了，这对我们来说是一个好信息，一是用我们的品牌做，并要求我们去意大利参观，看看他的实力。 　　主持人：刚才谈到为规避反倾销作准备，你们怎么规避这些风险？ 　　刘家新：我说只是可能性，从中国企业发展的情况来看，我们的产业链面临这个问题，空调的企业很难坐在一起谈论大计。没有人牵头做这个工作，大家到国外去以后发现国外的家电展全部是国内的参加，前段时间我们参加了一个展览，如果没有中国的产品几乎就办不了，中国的产品在这方面是有竞争力的。 　　主持人：现在有一个概念是“质量营销”，不是简单地让我们向市场提供一些品质可靠的产品，而应是一个系统的营销工程。你们在这方面怎么做？ 　　刘家新：质量营销主要是以质量为基础的活动，以营销为手段来提升产品的品质，并以质量的独特性为诉求点来达到营销的目的。我们从去年以来，做了几个方面的工作，第一是不通过调查分析、反馈测试，可以掌握市场的真正需求。其次是以市场为理念，以科技为手段，设计制造出人性化的高质量的产品。另外，一定要对质量要素细分，深入挖掘出品质的独特性，以独特品质作为核心的销售主张，强力传播。最后就是通过顾客满意度测评，进一步提高质量要素。我们不仅重视产品的高品质，更重视质量营销。 　　主持人：空调行业的竞争已经到了非常激烈的地步，很多企业被不断的淘汰，澳柯玛现在的动作是什么？ 　　刘家新：虽然空调现在竞争的很激烈，也非常惨烈，但还是有机会的，一些其他的品牌，包括二线品牌，都离开这个市场，尤其是杂牌都离开了市场，也腾出了很多的市场空间，我们应该看作一个发展的机会。就澳柯玛而言，我们追求的第一个就是规模化，建立行业的基础，第二就是更专业化，把产品做好，真正符合国内国际的市场需求。 　　主持人：你说的产业里还有机会，机会具体在哪里？ 　　刘家新：国外的压缩机厂基本上把工厂搬到了国内，国际上的销售量7000万左右，多半是在中国生产，明年还有很多厂家搬到中国来，这意味着很多空调国内生产更多了。第二是国际的需求量也很大，中国的产品很成熟。第三是国内市场通过这几年价格战，空调已经不是一个奢侈品，价格比较适合人民的需求，迅速扩大的国际市场也给我们创造了很多机会。 　　主持人：澳柯玛多元化做的很广，空调在澳柯玛是什么样的地位？ 　　刘家新：未来两年内仍是以家电为主业。 　　主持人：能否比较一下空调和冰柜的市场规模？ 　　刘家新：从规模来看，空调行业比较大，冰柜的地位和空调的地位不一样，加大了我们做空调的难度，现在来看我们做空调没有问题。 　　主持人：你有没有具体的故事说你与供货商、经销商之间的具体例子，关于诚信的。 　　刘家新：我做这个业务时间比较长，包括做销售的时间都与经销商打交道，信赖是工作中最重要的方面，对我来说，我认为一个企业的诚信就是商誉，商誉就是无形资产，要让无形资产变现，必须有信誉。 　　主持人：有诚信之后大家可以互相帮助度过难关。 　　刘家新：企业的成功永远都是阶段性的成功，有人说，一个企业是一个企业家的人格载体，你是什么样的人就做成