周厚健主刀的三次大手术 五年磨一剑，周厚健三次手起刀落———辅业剥离，营销整合，职能部门撤并，海信从头到脚的全面整形，主刀医生周厚健对海信内部的种种弊端再也不能忍受。 　　猴年刚到，紧张的气氛便弥漫海信集团大本营。气氛的制造者是董事长周厚健。他对海信集团动起了有史以来最大的“手术”，让海信人惊讶地见识到这位“保守的工程师”冷峻的面孔。 　　“原来周董在经营上也是一个非常激进的人！”海信集团副总裁程开训先生感触颇深。现在，随着重组计划的步步推进，海信集团总部所在地青岛市海信大厦空出的楼层越来越多。 　　经过大幅删枝去叶，海信集团总部的管理人员最终缩减到不足70人。小朱本是市场推广部的职员。“（集团）市场推广部原来有20多人，现在部门撤了，人员也精简了大半。”终于找到新岗位的小朱松了一口气。 　　2004年2月29日，在海信集团2004年经济工作会议上，周厚健的集团管理总部重组计划正式出笼。按照重组方案，海信集团总部将只保留5个管理部门以及4个以服务为职能的中心，其它部门全部裁撤。 　　集团的重组，只是周厚健再造海信计划的一部分。实际上海信的“大手术”早在2000年就已确定，即海信将以电子、通讯和信息等3C产业为发展主导。2002年“手术”从产业资源整合开始，挥刀砍去赢利能力强劲的商业（酒店、超市、百货商场和音像零售店等，其中海信广场是青岛市有名的高级百货商场），成立中国第一家专业品牌服务商赛维家电服务产业有限公司；对海信电器股份有限公司、海信空调有限公司和海信（北京）电器有限公司实行产销分离，整合三公司的销售渠道，成立青岛海信营销有限公司；将已往产品公司所承担的海外市场拓展业务，正式统合到海信进出口公司旗下，完成了对国际业务的整合。 　　从2002年始，在一年半的时间内，周厚健先后完成海信产业架构和管理架构的再造，“这是海信有史以来最大的变革。”程开训说。重组到位之后，提拔了三个年轻的副总裁，形成了制造、销售和服务三条相对独立的线，而且生产、销售和服务都独立成有社会竞争力的法人，成为海信的利润中心，“（它们）成为在各自的领域内参与国内外竞争的单元，海信将指引它们成为国内竞争力最强的一个个‘企业’，这是海信突出的核心竞争优势。” 　　周厚健这样规划海信再造的远景———“它可能是一个销售收入一二百亿的大企业，但它照样没有大企业病。” 　　 　　剥离非主业 　　在周厚健眼里，再造海信是水到渠成的事。5年前的海信集团还有一个“政府职能”，就是代管原来青岛市电子仪表局下属困难企业。“当时解决困难企业下岗员工的就业，保持集团公司稳定是个责任心问题。就在这种情况下，我们投资做起了劳动密集型的第三产业，共安排1500人再就业，投入资金大概5个亿。”周厚健说。 　　到2000年，商业、地产、广告公司、元器件和包装材料等非主导产业进入稳定回报期，经济效益都不错。如海信房地产2003年综合实力在青岛市名列第一，海信广场经营档次是青岛市第一，是青岛市十强商业企业。“大家（困难企业员工）都有饭吃有事做”这一投资的基本目标达到后，海信的基本使命也就完成。于是，海信着手进行以3C产业为主要发展产业的产业整合，剥离非主导产业。 　　在剥离非主导产业上，海信采用改制的形式，让这些非主导产业的经营者持大股，骨干员工参股，海信集团一次或3年内收回所投入的资金。但在具体企业上还是根据实际情况有所区别。 　　海信地产改制较早，集团基本是参股，而且地产是资金密集型产业，竞争越来越强调资金规模实力，“离开了集团的支持，地产就比较难，所以我们仍然会在资金信用上支持它。” 　　海信商业则是完全退出，放手自己发展。周厚健解释：“商业原来一直是集团控股，尽管其积累了很好的品牌效应和管理团队，但由于是非主导产业也就是集团不准备发展的产业，所以限制了商业的扩展。在这种情况下，我们决定完全退出。”海信退出非主导产业，既有集中资源发展3C产业的打算，也有放活一些已经做强的产业如地产和商业的考虑。对广告公司、元器件和包装材料公司也用同样办法完全剥离出集团。 　　 　　整合营销 　　产业资源整合完成之后，周厚健又操刀整合海信销售资源。 　　周厚健认为，海信做产销分离是时势使然。“2003年的海信电视规模已做得很大，空调也超过百万台规模，冰箱40万台。过去每个产品都是一个独立的‘产业链’，从采购、生产到分销、物流。当它们规模小的时候，需要独立促进其发展，但大了之后就有规模效益的问题，就有集约化的问题。特别是分别销售，近8000人的销售队伍十分庞大，占集团人员的1／2，分别配送的物流成本高，分别促销的销售费用大，而且经常去商家争取各自的资源。” 　　长期以来，海信彩电、空调和冰箱国内外的销售分别由海信电器、海信空调和海信北京负责。尽管销售费用被海信视为商业机密，但周厚健还是透露，“销售费用在改革前后有1－2个百分点费用的改进空间，对集团的赢利影响巨大。”其增长速度甚至和海信收入的增长速度差不多，使周厚健忍无可忍。“我们关注管理成本、制造成本、质量成本，其实最大的开支是销售成本。因此，通过流程调整把销售费用降下来，这是整合的必由之路。” 　　更严重的是，由于三大类产品的生产厂各自直接指挥自己的销售公司，不能实现以销定产。 　　产销一体模式的其它弊端也触动了周厚健改革的神经，“过去产销一体，客观上形成了以产定销，有什么卖什么。生产环节的定单计划刚性不强，作为一个利润环节的意识不强，同时在国际市场定单纷至沓来的时候无暇顾及。”产销一体还造成其它问题，如人员重复配备，人才的利用率低，完全体现不出“规模效益”的规律和特点。 　　现实的发展也让周厚健有信心整合销售资源。“随着国美、苏宁、永乐等家电零售巨头开店扩张速度的加快，在我国大多数二级以上市场，彩电、空调、冰箱产品的销售渠道重合率达到90％，而三级以下市场三个产品的渠道重合率达几近100％。也就是讲，我们的三个产品几乎是面对着同一客户，客观上为我们整合销售、实现以客户为中心提供了条件。”周厚健说。 　　此外，从2001年开始，飞利浦、松下和三星等跨国公司，都在根据各自情况，实现相同类别产品的销售整合，以及不同程度的产销分离，以大幅度减少销售费用。这些同行或者说竞争对手为海信进行了尝试。 　　于是，周厚健把三大类产品的国内销售全部归并成立一家新公司———青岛海信营销公司负责。国外销售则由进出口公司全面打理。 　　考虑到整合的风险，如势必带来队伍以及渠道的不稳定性，而且如果机制设计不好，还将影响生产以及销售环节的积极性，特别是生产如何贴近市场、市场的遗留问题等等。 　　“如何避免风险，海信考虑了半年。”程开训说。在保密的状态下，海信研究了很长时间。等体制、机制全部成熟，在2003年7月28日在集团各公司、全国销售经理都不察觉的前提下，迅速召集，进行坚决整合，不到三个月平稳过渡成功，最直接的收益就是营销费用降低了10％。 　　 　　消灭85％ 　　周厚健随后开始对海信动第三大手术，对集团管理进行重组。周厚健曾对海信员工举过一个例子，在美国大企业病泛滥的时候，有一家调查公司从美国几家大公司调查的结果表明，这些患上大企业病的公司只有15％的工作时间在为顾客提供服务，有85％的工作时间与顾客毫无关系。 　　在周厚健眼里，属于“85％”的人应该沉积在过长的管理链条中，原来海信从管理岗位的员工到职能部门负责人到子公司老总再到集团副总裁，共有四个管理环节，过长的管理链条，减慢了企业的反应速度，降低了效率。于是为了找出那属于“85％”的人，集团公司机构被调整为五个职能部室和四个中心，五个职能部室主要履行管理职能，四个中心主要履行服务职能。五个职能部室分别为总裁办公室、人力资源部、财务部、经营管理部和战略发展部，除总裁办公室以外的四个部的部长均由集团公司领导担任，其余均调整为专业职位———专业总监。 　　重组之后，管理环节减为三个。 　　“现在集团公司每一个管理岗位上的员工都能直接面对副总裁。”周厚健显然对手术十分满意。由于副总裁直接担任部门领导或中心主任，还要分管子公司，而这些副总裁都参加办公会并在会上统一思想、进行决策，因此这个调整还会使部门边界削弱。 　　管理模式改变之后，作为管理工具的考核指标也随之变化。比如生产就是定单保证率，质量就是返机率和直通率。服务就是顾客满意度，销售就是销售结构完成率。“大家都细化了，目标单一，考核也简单，但全部围绕着一个中心，就是效率和利润。” 　　管理干部能否深潜、管理环节能否减少、部门的边界能否削弱、集团资源能否被真正共享，是再造海信的关键。周厚健完成三大手术之后，这几个关键问题自然迎刃而解。更为重要的是，海信确定今年的利润额为7亿元人民币，比去年翻番，销售额也要由2003年的220亿余元大幅增长，大规模的改革无疑成为一张坚实的保票。 　　周厚健平静地完成了“革命”，却在海信人的脑子里掀起一阵风暴。周厚健评价海信这次前所未有的革命时，简单地说了一句：“企业绝对不能养闲人。” 　　海信员工首先感受到的就是激烈的竞争。程开训认为，“海信重组等于在内部营造了一个市场，使研发、生产、销售和服务不仅面对集团外的市场，在集团内也要面对市场。另外，过去海信人在一个职位一般是一呆两三年，现在要经常挪挪地方了，一年考核两次，就可能变动两次