广东志高集团董事长李兴浩访谈录 　　今年是空调行业的“冷冻年”，也是空调行业真正的“洗牌年”。为渠道而战、为价格而战、为功能而战、为服务品牌而战的迷雾充斥着整个行业，透过重重烟幕，生产企业在思索些什么呢？ 　　有专家认为，我国空调行业正走向集中时代。从去年行业的表现来看，这种集中的趋势越来越明显，一些知名品牌逐渐谈出市场，一些小的品牌也进行了战略转移。产业集中的这一过程考验的是企业的成本控制能力、规模生产能力。目前正是集中之前的最激烈竞争时期，如果企业成本控制不好、不能上规模，势必在竞争中落败。 　　渠道制胜“双轨制”有备无患 　　记者：目前，我国家电业渠道优势日益凸显，以国美、苏宁为代表的商业流通企业对市场的控制能力越来越强，并有“通吃”整条产业链的意图。对此，您有何独到的见解？志高在渠道营销方面采取了哪些策略？ 　　李兴浩：国美、苏宁都已成为志高空调的全国性全面合作伙伴，与国美我们达成了2.5亿元的购销协议，与苏宁也达成了超过2亿元的购销协议。其实，我们不能只看商业渠道的集中，产业链也在集中的过程中，中国商业渠道的“进化”还略迟于空调产业的发展，在卖场与厂家“博弈”的过程中，品牌优势、厂家实力决定双方达成什么样的协议，志高坚持厂商双赢的原则。目前，大卖场的辐射区域还是有限的，各地传统代理商渠道仍有很大的发展空间，成败主要看经营者的经营方法与未来的发展思路，志高与各地有实力的家电代理商早期结成了紧密的合作关系，我们目前坚持渠道“双轨制”，一方面和大卖场达成合作，另一方面团结代理商渠道，在此过程中，会较好的平衡双方利益。 　　记者：据悉，3月2日，志高空调全国经销商大会广东片区分会将召开。志高的市场策略和产品市场状况如何？资金链是否很稳定？您认为厂商之间的关系怎样才能有利双方的发展？ 　　李兴浩：目前志高空调销售形势良好，从2004年冷冻年度开始至今，全球销售已接近100万台，销售形势良好，志高资金链处于稳定状态。在2004年制冷年度开始时，我们及时调整了对公司发展起着龙头作用的营销系统的组织管理架构，确定了“渠道双轨制”，和大卖场建立了紧密合作的联盟机制，同时进一步稳固和代理商的关系。公司也启用了新的营销管理运作机制并全国各地设立了近四十个营销机构或办事处，把市场网络向二、三级市场密集延伸。关于厂商之间，志高一向坚持“诚信”和“让利于渠道，让利于消费者”的原则，在此基础上结成“双赢”的联盟体系，强调代理上经营志高要“主推”，而志高营销人员及公司总部在服务、协调、返利等各方面工作要及时“到位”。 　　银行与商会志高发展助力器 　　记者：据了解，志高为什么要组建商会？组建商会组织对志高自身的发展是否有帮助？ 　　李兴浩：佛山目前已经成为国内制冷领域企业最集中的地区之一，但也存在群体竞争力不足、自有品牌和核心技术欠缺等问题，佛山制冷商会在此背景之下应运而生。组建商会无疑对任何一家佛山制冷企业都是有利的，对于志高空调而言，也需要这样一个传播信息，沟通政、企关系，引导国际贸易业务，团结一致集成整体实力，综合宣传地方产业群体的组织。 　　记者：有人总结了制造型企业发展的三步曲：一个好的产品—一个好的品牌—上市融资。对此，你有何看法？志高筹建南华银行目前状况如何？ 　　李兴浩：三步曲只是一个简单的企业发展思路，从表面来看，有一部分企业是这样走过的。但是，又有很多企业走到最后一步，就轰然倒下了。所以，认真来分析，还要看这是一家什么样的企业，有什么样的产品，是什么样规模的企业。上市需要一个长期发展的过程，关于资本运作，我一向认为应该建立在强大实业的基础之上。一直以来，志高空调靠自有资金的良性滚动来发展。志高未来会上市，但不是现在，在内部管理升级、财务制度清晰、投资方向明确的情况下会选择这条路。上市不是目的，做好企业才是目的，每年增长50%才是目的，后者应是经营思路。关于南华银行志高存在许多有利条件，2003年底方案正式提交银监会，今年就会有结果出来。 　　高端低价打造最大制冷基地 　　记者：您认为今年空调价格市场走势如何？ 　　李兴浩：整体将有上升趋势，因平均材料比上年升幅达80%。个别降价现象只是战术上的做法，所以导致小厂没法跟上，也会无法生存。 　　记者：志高的远景规划如何？今年，志高在产品结构、营销渠道及发展思路上有否重大调整？ 　　李兴浩：志高打造世界最大的制冷基地的理想不会变。至今，随着新规划和建设竣工的3000亩工业园完全到位，志高生产基地面积已达4500亩，空调整机的年生产能力在年内也要达到600万台，世界最大的制冷基地已初具规模。至于营销渠道，采取了渠道双轨制的策略，把公司业务划分为五大管理板块：包括家用空调、商用空调、小家电(含其他黑白家电)、与韩国现代合作的“现代空调”以及至关重要的“出口”工作板块。 －－中国空调制冷网　小新　摘自互联网