2003年的家电市场再次让人们感受到了行业竞争的惊心动魄，而在这种空前严酷的行业竞争形势下，澳柯玛经济仍然保持了高速增长。 近年来，澳柯玛在不事张扬的外表下，正涌动着革新的浪潮，企业也正经历着由一个传统家电企业向多元化、现代化、高科技和国际化企业的嬗变。这种变化也许正是中国家电业甚至中国制造业积蓄了多年之后的一种必然的爆发。作为知名家电企业的领军人，鲁群生较早地预见到了家电行业即将出现的某种变局，从而做到了处变不惊、从容应对…… 记者：过去的一年是澳柯玛成功的一年，您认为从集团整体上来说2003年最成功的是什么？从那些方面体现出来？ 鲁群生：2003年家电行业竞争形势更为严酷，有许多对国内家电行业十分不利的因素：原材料价格一路上涨，出口退税政策行将结束，部分家电产品在国外遭遇反倾销，与此同时，外资品牌也加入了价格战，并加紧了在中国的本土化进程，与国内家电企业短兵相接。而与此形势相对应的是，家电企业利润普遍下滑。但即使在这样严峻的形式下，澳柯玛经济仍然保持了稳定的增长，这是我们深感欣慰的事。 这种业绩的取得，得益于澳柯玛及时采取的战略转型和结构调整。澳柯玛广泛涉足具有较高投资回报的高科技产业领域，在高科技领域大放异彩，出现了东方不亮西方亮的景象。如在作为国家火炬计划高新技术产品和山东省、青岛市两级政府十五重点发展项目的锂离子电池项目上进展迅速，去年3000万只项目顺利达产，并成功研制出锂离子动力电池；在海洋生物项目上，由我集团和国家海洋局第一海洋研究所共同投资兴建的国家海洋科学研究中心产业化基地暨澳柯玛生物工程工业园已于去年年底投入使用，新兴保健制品共轭亚油酸形成了规模生产；另外，在半导体照明项目上，去年9月初成功研制出发光二极管新光源产品以来，已开始应用于城市亮化工程。2003年澳柯玛电动车经营业绩增长更是迅猛，短期内已跻身行业前列。这些项目已成为企业的后起之秀。 记者：现有澳柯玛集团已经突破原有发展模式，开始向多元化方向进展。在这个过程中，您认为现在什么是集团主流产业支柱？怎样来协调主次产业间关系？ 鲁群生：关于多元化经营我们经历了两个阶段。第一阶段是相关多元化，即在家电领域内开展多元化经营，当澳柯玛在冰柜做成大王之后，就采用横向拓宽、纵向拉长的策略，在家电领域搞多元化，到九五末时，企业形成了电冰柜、空调器及厨洁具产品三驾马车并肩齐驱、群体拉动的发展态势，企业的规模效益也很快显现出来。到20世纪末期，面对世界家电行业整体利润下滑的现实，我们实施高科技发展战略，开始介入到新能源、光电子、海洋生物等投资回报率较高的高科技产业领域，并且介入了金融投资产业和房地产业，这也预示着我们实施不相关多元化经营。 在我们企业多个产业间关系可简单概括为：以家电产业为基础、以高科技产业为方向、金融投资产业为推动、房地产业为补充。作为在国内外都具有影响力的家电企业，澳柯玛在家电领域仍保持着诸多优势，如冰柜产品已连续九年保持了国内产销量第一名，澳柯玛冰箱、空调器、小家电产品在行业内具有重要的地位；与此同时，多功能制冰机、超大屏幕多媒体数字投影机、电动车等项目表现出良好的发展势头。所以我曾经说过，我们在传统家电彻底崩盘之前，我们将来一场脱胎换骨式的变革，但目前我们不能伤了这根筋骨。 记者：上面问题提到澳柯玛向多元化方向发展，您认为澳柯玛集团自身有哪些优势和发展瓶颈？ 鲁群生：多元化是企业发展到一定阶段后的一种必然选择，多元化不是该不该做，而是怎样做的问题。我曾经说过，在多元化方面，美国GE是我们的榜样，没有多元化，就没有今天的GE；同样的道理，没有多元化，就没有今天的澳柯玛。 我们开展多元化，都是以企业主营业务获得相当成功为前提的，如澳柯玛在家电领域开展多元化，是在冰柜做成大王之后，而开展不相关多元化，则有雄厚的家电产业作为后盾。更重要的是，通过长期发展，我们具备了开展多元化雄厚的原始积累，如技术积累、资金积累、营销经验和管理经验等。 我们搞多元化，如果说有瓶劲的话，我觉得有两个，一个是资金，一个是专业技术人才。关于这两个方面，我们通过采取有效措施，基本上突破了这些瓶劲。在资金方面，近年来澳柯玛通过大力开展兼并、合并、参股、控股、托管、收购等多样、灵活的资本运营手段，实现企业的低成本扩张和多元化投资，拓展了经营领域，通过这种方式，澳柯玛在洗衣机、电冰箱、塑胶材料行业占据了一席之地；另外我们还积极利用外资，进入到高档商用展示柜产品和大型商用橱柜产品及净水设备领域；澳柯玛股票于2000年底在沪市高科技版块上市，使企业从此走进国内资本市场，同时，澳柯玛还通过参股某商业银行，参与金融服务业务，为我们发展高科技产业提供了资金保障。 在技术和人才方面，除了引进高级人才搞自主研发外，澳柯玛近年来与部分科研机构和重点大学广泛开展产、学、研联合，开拓融智渠道，多方借用外脑，如澳柯玛在海洋生物项目上，是与国家海洋局第一研究所合作。 记者：过去的一年，家电产业发生了很大变化，您是怎样看待家电产业整体发展景况的？ 鲁群生：家电产业步入成熟期，家电暴利时代行将结束，目前，国内传统家电企业普遍不景气，这将促使企业兼并、重组的力度不断加大，家电各种资源将重新优化配置，并向优势品牌集中；与此同时，行业竞争将进一步升级，竞争趋向于在更广的范围内和更深的层次上展开；另外，国内外两股力量间的冲突将进一步激化和显现，类似反倾销之类的事件还有可能发生。 记者：在家电产业竞争日益激烈的今天，您认为什么才是企业发展的根本？针对澳柯玛集团来说是什么？ 鲁群生：我认为归根结底是人才。人才是智慧的源泉和先进技术的载体，没有人才，一切都是空谈。澳柯玛历来重视人才的引进和培养，树立起了以人为本、发展人就是发展企业的核心竞争力的用人理念，努力营造能吸引人、用好人、发展人的创业环境，并形成了一套行之有效的竞争机制、激励机制和融智机制。在企业的发展过程中，优秀的人才的贡献往往是不可估量的，好的人才，要比资金等经济要素的投入带来更大的收益，因此，要舍得在人才上投资。澳柯玛对高级管理人才和科技人才的技能作价入股，技术和管理要素真正作为资本参与分配，这一举措，吸引了众多高层次人才来澳柯玛创业。 我们衡量人才的标准，除了具备专业技术外，还需具有现代化的管理知识、国际化的发展眼光和市场化的竞争意识。 记者：澳柯玛在海外市场上的整体状况如何？在与国外家电巨头合作过程中，您认为我们国内企业应该学习那些？澳柯玛海外市场经营状况怎样？ 鲁群生：国际化战略是现阶段澳柯玛重要的企业发展战略。早在1998年，澳柯玛就提出了三步走的国际化策略，即国际化要沿着产品出口、技术出口、海外投资实现跨国经营三个阶段梯次推进，最终成为国际知名企业。自1999年全面实施国际化战略以来，澳柯玛产品出口迅猛增长，目前，澳柯玛冰柜、冰箱、空调器、制冰机等共有20多个品种、200多种型号的产品出口到了包括北美、东欧、日本、澳洲在内的100多个国家和地区。去年，我们在越南投资建厂项目投产，对澳柯玛在东南亚市场的开拓具有重大意义，另外，澳柯玛北美项目已提上议事日程。 与高手过招，才能提高技艺，这是浅显的博弈之道。澳柯玛通过与众多国际知名企业如美国通用电气（GE）、联合利华、伊莱克斯等广泛开展合作，获得寻找差距并迎头赶上的机遇。通过开展国际合作，让澳柯玛亲身体验到了世界一流跨国公司所代表的经营水平，澳柯玛从中获得了他们在经营管理、市场运作等方面成功的经验和宝贵的信息，如在与GE的合作中，澳柯玛全面引入了六西格玛管理体制，使企业经营管理水平上了一个新台阶。 记者：面对2004年，您从一个集团领导者的角度看，今年的家电产业从整个行业来说将发生哪些变化？ 鲁群生：2004年家电竞争形势将进一步加剧，竞争将进一步升级，由价格竞争转向管理、技术、营销等全方位展开，尤其是随着国内企业走出去和洋品牌在国内本土化进程加快，国内品牌与洋品牌面临着同台竞技，两种势力的冲突将进一步激化显现，对国内企业来说将面临着更大的挑战，国内企业在某些领域不掌握核心技术，以及管理水平的相对滞后，已经成为我国企业走向现代化和全面参与全球竞争的最大桎梏，所以在核心技术和管理方面，国内家电企业亟待提高。 在当今的经济形势下，企业要谋求规模扩张和可持续发展，必须增强市场应变能力，即针对市场需求变化而表现出来的产品结构和产业结构调整变化的能力，或战略转型能力，如果抱残守缺，或亦步亦趋，注定没有前途。当前，一些有先见之明的家电企业已开始纷纷突围，寻找新的产业支柱，以尽快摆脱行业趋同的尴尬，与此同时，一些家电资本将加快外逃的步伐，向其他行业转移。 记者：澳柯玛集团2004年整体目标怎样？各个产业的具体目标是什么？ 鲁群生：在前一段工作基础上，2004年我集团提出了优化结构、重点突破、强化营销、提高效益的十六字经营方针。优化结构就是做好产品和产业结构调整，我们将进一步优化以家电产业为基础、以高科技产业为方向、以金融投资产业为推动、以房地产业为补充的产业结构框架，以提高赢利能力、成本控制、规模化水平以及市场竞争力为目标，进一步促进产品升级换代和产品产业结构优化，在保持和发挥家电优势项目的基础上，侧重于推动利润水平高、投资回报快的产业发展，成为企业极具潜力的增长极，集中企业资源，使锂离子电池、电动车、自动售货机、高档塑钢门窗、海洋生物、房地产等项目迅速形成市场竞争优势，进一步提高集团整体经济效益。 市场营销工作也是我们2004年的重要工作之一，我们要做的工作，一方面是调整产品的市场定位与价格定位，实现利润和销售双增长；另一方面，在渠