2003年格兰仕销售首次突破100亿元大关，其中微波炉实现销售1600万台，连续9年保持中国市场占有率第一，连续6年保持世界第一；空调实际销售150万台，空调外销进入四强；与此同时，格兰仕入选中国名牌，向世界名牌冲击。 　　据格兰仕公司的CEO梁昭贤说，从1992年转战家电，进入微波炉，格兰仕的规模从1万台快速扩大到1600万台，计划2004年扩大到2000万台，进一步拉大与竞争对手的差距。 　　谈及企业的生存和发展之道，梁昭贤说，他们在运作上采取了一系列切实可行的作法，具体是突破了以下几个关口。 　　技术关：不断创新，领先升级说起技术改进，梁昭贤说，业内称技术是中国家电的软肋，因此格兰仕从一开始做微波炉就将技术作为发展的核心动力。为了聘请微波炉的技术精英，他们曾五赴上海，南下广东，诚挚邀请专业人才加盟，这些技术能手的巨大能量，使格兰仕得以迅速发展。 　　通过集中战略，做大规模，格兰仕实现了总成本领先，且每年不断加大研发的投入，这些年在微波炉研发上投入了十几个亿，促进了规模与技术的良性互动，加快了技术的升级换代。 　　他说，于1997年挂牌成立的格兰仕美国家用电器研究中心，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，它大量吸纳了海外权威技术专家。强大的研发实力使格兰仕微波炉拥有了包括数码光波技术、球体微波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的近千项专利专有技术，在空调、小家电领域也开发出上百个拥有自主知识产权的专利技术。 　　另一方面，产销规模的扩张为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支持。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动产业规模，促进企业升级。格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品。十年来，格兰仕共开发出了1000多种微波炉产品，并以其市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。 　　2001年，格兰仕研发出世界第一台数码光波微波组合炉，这种新型专利产品能确保食物内含的水分适量和营养成分不流失，迅速成为全球微波炉市场的一个消费新热点，带动整个行业的光波热，引领行业向高端技术迈进。 　　2003年，格兰仕光波炉全球销售突破500万台。梁昭贤自豪地说，目前，格兰仕为全球100多个国家和地区的主流市场供货，与200多家跨国公司合作，许多世界著名家电品牌都直接向格兰仕定购产品。格兰仕打造的“全球制造中心”不只是做简单的“世界工厂”、“加工基地”，而是通过技术上的不断创新，成为引导世界制造业潮流的“全球名牌家电制造中心”。 　　品牌关：贴牌创牌，双管齐下谈到“走出去”的问题时，梁昭贤说，站得高才能看得远，就象中国飞天第一人杨利伟，做企业也是一样，全球经济一体化，国内竞争国际化，要参与到全球化的竞争中去，就必须练好自己的核心竞争力。用奥运会的标准来衡量自己，而不是在家门口称王称霸。企业的核心能力不是人、财、物、经验的简单堆积，而是一种系统的资源整合能力。品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是创造一个生命力强盛的世界级品牌，要求企业既有踏踏实实的品质，又有审时度势、把握进退的睿智。 　　他说，为了摆脱市场风险、资金风险、政策风险，格兰仕坚持“两条腿”走路，国内市场创品牌，国际市场做贴牌，双管齐下，整合资源，中外互动，全球共享；一要树立自有品牌、二要为别人的品牌代工，从竞争走向竞合。 　　近年来，格兰仕通过资源整合，与日本、韩国、欧洲的品牌开展各式各样的合作，引进先进的技术和管理模式，从而使“格兰仕”成为“中国制造”的典范，和“全球名牌家电制造中心”，实现了企业升级。 　　梁昭贤进一步说，企业的成功有三个衡量的标志：品牌、利润、地位。对中国企业来说，成长空间更加重要。如果说海尔采取的是先难后易，高举高打，在海外为中国人树形象；那么，格兰仕采取的是先易后难，先贴牌后创牌，做大“全球制造”。二者代表的都是正在崛起的“中国力量”。 　　谈到经验教训，梁昭贤毫不隐讳道，格兰仕在阿根廷的市场占有率曾一度达到70％，后遭竞争对手投诉反垄断，被驱出阿根廷市场，从那以后，他们采取了降低品牌占有率，提高产品占有率的策略，回避垄断的风险；对于反倾销，他们的策略是提高产品技术含量，出口产品定价高于国内市场价格，不让对手抓住把柄，同时认真研究各国的政策，与合作伙伴结成战略联盟，防患于未然。由此可见，暂时的失败更增强了企业的实力。 　　发展关：务实踏实，创造价值梁昭贤说，美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点：它们始终坚持以下四种价值观：人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值；用户价值高于生产价值。格兰仕要做一个百年企业，就要做一个有社会责任感的企业公民。比如，SARS期间，格兰仕火线研发高效杀菌光波炉，并用最快的速度向北京小汤山和全国各大非典医院捐献了几千台，在防疫大战中发挥了重大作用。格兰仕3000名促销员，其中有2／3是下岗工人，通过格兰仕的煅炼培养，有的变成了销售明星。 　　他表示，一个企业能否健康发展，关键在于能否为公众利益集团（股东、顾客、员工、分销商、供应商、政府及社区公众）创造价值。企业创造价值的一系列活动构成企业价值链。虽然价值链的各个环节之间是相互关联、相互影响的，但企业竞争并不一定要保持价值链所有环节上的优势，而在于垄断某些关键环节的特殊优势，格兰仕的定位就是抓住了制造环节。因此，培养先进的技术和文化，才能保持企业持续健康发展，顺利实现升级，增强竞争力；只有健康型企业，才能生产出健康产品。 　　 --中国空调制冷网 小新 摘自中国机电贸易网