不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。 ———何享健 ①从“丑小鸭”到白天鹅 五千元小厂变成百亿元“粤美的” 有人说，老板的性格常常能决定企业的性格，我们从何享健身上得到了印证。何享健人如其名，给人的印象是稳健务实而豁达开朗，这一性格也慢慢融入企业，成为美的的性格。然而，何享健在稳健背后，却没有停止过变革，他对美的进行了一次又一次可以称为影响命运的大调整，幸运的是，每一次大刀阔斧的调整，何享健收获的都是成功和喜悦。 一位顺德土生土长的企业家，叱咤中国商海30多年，是如何将美的从一个街道小厂拉扯成资产上百亿的大型家电集团的呢。在对美的的采访中，记者深深地感觉到，何享健不仅仅是一名企业家，而且更象一名成功的“企业医生”，在美的发展的每一个关键时刻，总能及时为企业把脉诊病，让美的强筋健骨。何享健称，美的的成功在于敢于变革，自己唯一不变的特点就是在不断地创新求变。 1968年，何享健带领23位村民集资5000元，在顺德北创办了一家街道小厂，生产药用玻璃瓶和发电机的小配件。在走南闯北10多年后，上世纪80年代初，何享健的小厂生产出第一台“美的”风扇。 1992年，顺德悄然进行股份制改革试验，当时的美的规模还非常小，何享健凭借已20多年的商海经验，意识到股份制的改造将是美的脱胎换骨大发展的良机。于是，他主动请缨，提出要进行股份制试点。这在当时是要冒很大风险的，因为股份制在中国前途怎样谁也不知道，一个乡镇企业搞股份制，能否成功谁也难以预料。 但事实证明何享健的眼光是正确的，由于改制起步早，中国股市开始公开交易后，美的成为中国第一家上市的乡镇企业，并从股市上获得12亿元的资金，占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60％。美的从一个乡镇企业变成一家规范化的公众企业。 ②推行事业部制 大胆放权解放生产力 改制的成功使美的飞速成长，美的空调在全国销售排名第三位。然而到了1996年，何享健遇到了前所未有的难题，美的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第七位。面对严峻的形势，何享健又开始了变化：“必须要变，不变就是死路一条。”他在公司内部提出了背水一战的号召。美的的问题何在？在经过反复分析后，何享健认定问题出在管理上。 当时，美的实行直线式管理，总裁既抓销售又抓生产，顾及公司所有产品。但此时的美的已不再是个小小的电扇厂，而是拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。各个产品的特点不一样，客户群也不尽相同，销售人员在一个区域中负责多项产品的推广，眉毛胡子一把抓，哪个也抓不好。 何享健从日本松下那里发现了一种新的管理体制，这就是事业部制。这种管理制度是按照企业所经营的事业，按产品（市场）等来划分部门，建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。实际上就是给下面放权，让其自主经营。 1997年，美的空调事业部、风扇事业部先后成立。各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部从日常管理中摆脱了出来，主要精力集中在总体战略决策、人事以及市场协调等方面。何享健说，放了权，等于自己解放了自己，何乐而不为？ 事业部制改造的成效第二年就显现出来，1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。 成立事业部，企业大部分权力下放，作为企业一把手会不会感到失落？何享健坦然地说：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，这是自己对企业放权的总结，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。但企业分权离不开一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍；二是企业的文化氛围的认同；三是企业制度比较健全；四是监督机制要非常强势。放权后，何享健每年有很大一部分时间在国外考察，他说他现在的职责就是“推开窗口看世界”。 有人分析发现，在美的所有投资项目中，至今一直保持着没有亏损项目的记录，而且美的的产业结构和产品结构相对较为合理。这主要归功于何享健能够大胆采用事业部制，对权力下放到位，收放自如。 ③顺利进行管理层收购 产权明晰机制增活力 在中国企业的MBO案例中，何享健操作的美的MBO成了一个经典。 事业部改革的成功使何享健深受启发：“企业机制的弱化、退化，比一亿元投资失误更致命。”何享健明白，制约美的更快发展的还有一个重要因素，那就是企业的产权问题。他向记者表示，曾有段时间，企业的产权问题一直是自己的一个“心病”，要花很多心思去研究如何让政府平稳地从企业退出，而不伤及美的的筋脉。 1999年，何享健开始筹备进行MBO，也就是管理层收购。2000年初，美的集团管理层和工会共同出资组建的美托投资公司成立。2001年1月，代表政府的第一大股东顺德市美的控股有限公司，将其所持3000多万国有法人股分两次转让给美托公司。股份转让后，政府控股的公司退居为“粤美的”第三大股东，美托公司成为第一大法人股东。 在美托公司，持有美托股份的美的管理层有20多人，占美托总股本的大半，其余20％的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人新持或增持。何享健说，通过MBO，政府退出来，而公司管理层成为公司第一大股东控制了公司，这对实现股份公司的公司化运作在体制上很有好处，同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。 美的在MBO过程中，政府、企业、管理层各方都受益，产权改革又加快了公司内部的体制改革。美的成为国内第一个实现了比较彻底的产权改革的上市公司，也为其它企业提供了可资借鉴的经验。 ④精简机构增强调控 成功根治“大企业病” 美的经过多年的高速增长，规模不断增大，和国内外其它大企业一样，患上了一种“大企业病”，主要表现在过分地追求规模、机构雍肿、效率下降、管理不到位等。何享健这次要亲手治治美的的大企业病了。 从2000年下半年开始，何享健提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”，何享健在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。经过充分查找病源后，何享健提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求盈利。 对于管理结构，何享健进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，股份公司本部的人员精简至120人，减少了40多人。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次。 在经营模式上，何享健提出两条具体的调整措施，第一条措施是控制预算。何享健要求每个单位都严格科学制订好财务预算，严格审核，以预算来作为企业约束的手段。在制订好预算后，对企业高层管理者的考核指标也相应出台，有三个硬指标考核，一是利润，二是销售规模增长，三是费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准。何享健的第二条措施是控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。 据了解，到目前为止，美的股份公司从没有投资过家电以外的项目，而且投资一个成功一个。何享健对记者说，有人认为这是保守，我觉得是稳健。 ⑤对大小家电实行分治 大刀阔斧调整结构 从事业部的改革开始，何享健就没有停止过对美的的拆分，实际上也就是不断地进行分权。他认为，企业扩大后，经营的产品上千种，都用同一种模式去销售不行，一定要有专业化分工，对不同产品的客户要用不同的营销方法。那次，他把美的拆分成了6个事业部。 去年6月，何享健又舞起拆分的大刀，将美的家庭电器事业部一拆为四，组建起电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部，美的事业部数目增至9个。原来家庭电器事业部有1000多人，分拆后4个新事业部的人员一共只有800多人。 美的的电饭煲、电风扇、饮水机等小家电在全国排名数一数二，按道理应该继续巩固其龙头地位，何享健为何此时却要将其拆散？他说，从来没有一种体制或运行模式是一成不变的，美的就是在不断地调整，不断地拆分中成长的。近年，美的小家电业务增长放慢，经过核算，发现按原来模式运营，要支撑盈利很困难，因为家庭电器事业部太大了，没能细分市场。这次拆分实际上是美的事业部制改革的延续，是美的又一次经营模式的变革。 今年7月，根据企业发展的需要，何享健又将原厨具事业部与日用电器公司整合，组建了厨具公司、日用电器公司和热水器公司。同时，何享健提出在股份公司按照大小分治的原则，对企业结构再次进行较大幅度调整，将公司分为大家电和小家电两大部分。据悉，这是美的在为迈向多元化、国际化做准备。何享健很早认为，此次将大小家电“分治”，目的在于最大限度地挖掘市场潜力，为进军其他大家电领域创造条件，同时推动企业向国际化方向发展。 当记者问及美的管理人员对频繁的分拆和调整的感受时，没想到他们都很平静地反映，美的每年都在进行大大小小的改革，变动才是正常的。据介绍，分拆整合之后，美的的产业结构