张瑞敏沉静、自信。作为国内最大的家电企业的首席执行官，他给记者最深的印象是他的忧虑意识。　　 　　他说：“几年前，国内家电市场上，我们是第一名，前五名都是中国企业；现在我们仍是第一，后面却有两三家是外国公司了。”　　 　　5年前，在家电市场一派繁荣时，张瑞敏在海尔推动了一场“革命”，其目标就是“有价值的市场订单”。围绕这个目标，海尔开始推行“市场链”。 　　海尔将目前仍在进行中的这场“革命”称之为“流程再造”，但事实上，这个概念并不能涵盖这场“革命”的全部。对于一个拥有3万名员工、年销售额过700亿元的跨国公司而言，在家电市场竞争已变得惨烈的背景下进行这样的机制创新，风险是常人所无法理解的。流程再造，将传统的职能管理变成市场关系，这样的创新不是一纸通告就能完成的。单是企业的内部机构，海尔5年来就调整了42次。而结果是，海尔在这5年中没有卷入行业价格战，成为国内许多家电企业效仿的榜样。为此，海尔许多干部每周工作70个小时。在接受记者采访时，张瑞敏沉吟道：“太累了。”　　 　　很多人猜测海尔以世界500强为目标，但张瑞敏却表示：“500强里还有百强，百强里还有十强，十强里还有第一。即使做到了第一，还有一个如何保持的问题。”　　 　　海尔的实践，可能把许多关于企业管理的理论变成了“传统的”、或者“经典的”。国外不少商学院都把海尔目前所做的作为教案研究。不少专家研究后都说：“如果‘流程再造’能成功的话，将会如何如何……” 　　对这些说法，张瑞敏微笑着回答：“还有那个‘如果’呢。”　　 　　流程再造要实现“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本 　　记者：海尔实施“业务流程再造”已经5个年头了，总体进展情况能否概括一下？　　 　　张瑞敏：我们现在和将来要做的主要是“流程再造”，我们自己把它分成两个阶段，第一个阶段，从1998年的9月8日实施市场链流程再造，到今年9月8日，一共是5年时间，以“三化”为原则，信息化、扁平化、网络化，利用信息化进行组织框架再造。我们这一阶段的“三化”主要体现在，利用信息化把各种资源整合起来，如物流、商流、订单信息流的整合。有人认为海尔这样做是把权力集中上来而已，其实不然。原来不集中，是因为没有信息化手段的支持。　　 　　海尔“流程再造”要带来“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本。零库存首先是观念问题，企业有仓库就是错的，企业的仓库应在高速公路的货车上。要实现零库存就必须是零距离，与用户零距离。如果生产出来的产品不是顾客想要的，就不得不放在仓库里；库存就是这样产生的。只有实现了这两个零，零流动资金才能实现。我觉得对企业来讲，零流动资金是条生命线。 　　我们第一阶段搞的信息化，表面看是三个流，像信息流、物流、资金流整合起来，实际上使整个组织结构适应市场。信息化带来扁平化，扁平化是在信息化基础上让每个人直接面对市场。政府部门精简机构是为了减少层次，而我们所做的扁平化已经没层次了，每个人都面对市场。这对传统的管理体制是一种挑战，能否成功则是另一回事。　　 　　扁平化和信息化的目的是网络化。成为网络化的企业，我们要把企业物流变成物流企业，要整合全社会资源，不是仅仅为一个企业而做，而是为整个社会而做。　　 　　后面我们再来做的第二阶段就是怎样把每个人变成“SBU”(策略事业单位)，前一阶段是以“三化”为主，第二阶段是以“三主”为主，即主体、主线、主旨。　　 　　主体就是把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为经营者，打破了传统管理的经典。　　 　　主线就是所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到订单到使他满足，这就是一个闭环。　　 　　主旨就是每个人都成为“SBU”。这个“SBU”不是传统管理的只管干、上级给你发钱，而是自己成为经营者，比如说发货员都要变成发货经理，对自己发的货物负责到底，我们要求少了一件他要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。 　　如果员工相互之间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了　　 　　记者：海尔推行市场链是受到启发呢，还是企业发展的一种必然？ 　　张瑞敏：美国的哈默博士1994年就提出了“流程再造”的设想。1998年，我认识到这是一个潮流，结合海尔也应该这么做，这是信息化时代重要的改革。　　 　　我们提出的市场链还受“波特价值链”的启发。但价值链局限于企业内部，我们有些地方和他的理论差不多，把事业部、本部锁定价值空间，每道工序都要增值。　　 　　市场链要求每一次传递，从生产到销售形成闭环，首先获得有价值的订单，才能进行操作。“波特价值链”主要体现在内部，而我们把市场竞争引入到内部竞争，把市场订单变成每个员工的订单。　　 　　记者：印象中，中国的企业管理并没有可以照搬的经验，对“市场链”也有种种非议。　　 　　张瑞敏：有人说，这种市场关系会把员工间原来的微笑变僵硬，因为同事之间变成了竞争对手。这种说法背离了企业管理的宗旨。德鲁克说过一句话，组织的宗旨是解放并动员人的能力而不是使它对称或和谐。如果相互间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了。而且对员工个人来说，如果能实现自己的最大价值，这样的制度应该是最人性的。　　 　　有时我们也在想，到底会不会成功呢，应该很难。外国人来把我们的市场链做成教案，他们也说，如果海尔成功了，将是独一无二的。　 　　为什么这样说呢？市场链不是一种管理方法和模式，而是一种体系。中国从改革开放到现在没有自己的管理模式和体系，曾被称为中国的管理体系的就是承包制，但承包制在农村可以，在工业上就彻底失败了。为什么？要成为一种管理体系，要具备两点，一是必须是个有机整体；二是必须体现竞争法则。承包制不具备这两点，首先不具备各种制度的统一性，不是有机的整体，所以出现光管产量不管质量的现象，最后导致个人负盈，企业反而负亏。 　　传统的企业都是经营上级，而“SBU”却要经营市场。企业满足用户的要求，必须“无边界” 　　记者：从去年6月起，“SBU”在海尔内部就被非常强调了，在这之前好像不是这样。　　 　　张瑞敏：从去年下半年开始我们才开始着重强调“SBU。因为在这之前，部门的组织结构存在很多问题，那时精力主要放在这上面了。物流、商流整合后，还有需要调整的地方，但整体结构已经可以顺起来了。过去顺不起来，相互间不支持，费了很多时间。　　 　　记者：有人认为，海尔的“OEC管理”已经是企业管理的极限，它与“SBU”有什么关系？　　 　　张瑞敏：“OEC”不是建立在信息化基础上，也不把市场引入企业内部，而是从企业内部把每个事情做到位，人人都管事，事事有人管。 　　“OEC”不能否定，但要与市场联系在一起。比如我们这个会议室，如果是“OEC”管理，那么服务人员只管把卫生打扫得干净，客人方便不方便他不管。“SBU”不同。“SBU”以创造有价值订单和用户满意度为中心，关注的是用户对我是否满意。　　 　　我刚到电冰箱总厂时，一年的冰箱产量才1万台。现在，我们一天的产量就是1万台。再靠以前的管理办法肯定不行。现在搞“SBU”，要求人、订单和收入三者一致，如果没有信息化不可能做到。　　 　　记者：像物流的张永劭，它既给海尔采购又给社会上的客户服务，这与通常企业与外部市场的关系不一样。　　 　　张瑞敏：我们提出要推倒企业内外两堵墙，因此今后不可能有边界了。现在用户的要求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界的话，可能就很难整合到外部的资源，而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以它必须是无边界的企业。　　 　　记者：既然是无边界企业，那么职工认同企业的是什么？如何区分自己是在海尔？还是在别的企业？　　 　　张瑞敏：其实对于员工来讲，他所需要的就是把他也变成一个经营者，像一间小公司一样。他首先会问你给我创造了什么样的条件，到底这家公司能盈利多少，我从盈利中可以得到多少收入。　　 　　记者：无边界类似“无”的境界，我理解这种管理思想的本质应当是所有资源都是共享的。　　 　　张瑞敏：我们是这样推进的，但推进的程度距离我们想要达到的还有距离，因为毕竟落实到具体人身上，会有一种自然而然的排斥心理。比如你让他整合外部资源，他会想，我就是最好的，谁还能做得比我更好呢？而且有时还会想，我整合别人的资源干出来，那不就显得我不行了吗？所以必须给他市场的压力。传统的企业都要经营上级，因为上级说了算，上级来肯定你干得好还是不好，决定你应得多少，但现在要改变为经营市场。　　 　　记者：从某种意义上说，海尔现在没有上下级了。您说过，原来是上级指挥下级干，现在大家都是用户的下级。　　 　　张瑞敏：对，你要经营“SBU”，你要给他们提供一些资源，而且“SBU”各自都有自己的市场目标，现在产品本部的本部长已经不管事业部了，他管的就是创造订单，能拿回多少订单来。在他手下有型号经理，他在某种意义上是一个大型号经理，他的任务是怎么规划有冲击力的产品或做其他正确的事。小的型号经理，每个人负责一个型号或两个型号。大型号经理，手里有十几个型号，这十几个型号哪些能打响？哪些应在这个地区打，哪些应在那个地区打？他像一个统帅一样负责全国的市场。具体的型号经理他只负责一个具体型号。我这个型号很好，创造了10万元的产品，但对于本部来说，10万是远远不够的，要100万，可不可以使每个型号经理都达到10万的业绩？这样10个型号就能做到100万。如果做不到，就是本部长这个大型号经理没有把做不到的型号经理经营起来。你能不能使你的型号经理都达到目标。如果达不到，你就要研究了：是他的能力问题？还是你提供的资源问题。　　 　　记者：管理上的这种变化对每个人的影响是深刻的。据我了解，直到去年，许多人思想还转不过弯来。就像你说的，拐弯时不能保证每个人不晕车。2001年干部考核，事业部有13个干部被处分，去年业