盘点2002年家电行业，曾经沧海的科龙无疑成为了转制经济中的大亮点，经受18年的风雨洗礼、连续两年遭遇巨亏的家电巨头，在格林柯尔入主一年多后，终于开始走出困境，并且已经在最近一次的季报中作出了年度预盈公告。从某种程度上来说科龙转制更代表着一种民企发展趋势，或者说是国企改革的方向。 日前，科龙掌门人顾雏军（下简称顾）在接受记者（下简称记）采访时表示：“科龙所经历的，中国其他家电品牌（国有企业）必将重新走过，科龙已是家电业的符号。” 成本控制带来利润 记：在去年年末科龙发布了“预盈公告”，请问您认为科龙从两年的巨亏到今天的盈利，它的转变是如何做到的？ 顾：科龙曾经是一个非常优秀非常辉煌的公司，在中国计划经济向市场经济转变过程当中，它率先在企业质量、品牌方面做了很多的工作，所以使得品牌经久不衰，但却因为体制等历史因素，科龙陷入了困境。 在转制后，戴上ST帽子的科龙迫切需要的是利润，赢利成为科龙自上而下压倒一切的任务。应该讲，科龙今年能盈利，主要来自于成本控制严格到位。2002年，可以说是科龙的成本控制年。责任制到位，企业角色的纯粹，利益指向明确，这使得转制后科龙的成本控制水平已经远高于同行业。 记：请问成功的成本控制对于中国的企业有什么帮助？ 顾：中国企业应该学会控制成本。中国所有的政府企业由生产不足转向生产过剩的过程中，很多企业不适应这样的发展，特别是科龙。原来利润空间很大，企业没有养成控制成本和点点滴滴节约的习惯。 在商品经济不足的时候，很多像科龙这样优秀的中国企业没有学会严格的成本控制。后来竞争激烈了，尤其现在家电企业的竞争激烈程度上已经到了无序的状态，在这种情况下利润空间被压缩到非常少。企业必须用非常强有力的手段压缩成本，由市场生产不足到激烈竞争的时代，如果不经过精打细算，很难生存。 争做世界主流企业 记：科龙一直倡导品牌国际化，请问科龙目前的国际营销发展如何？ 顾：科龙在国际化问题上花了很多的工夫。2001年是8000万美金的出口额，但是亏损3000万人民币，2002年我们上半年6000多万美金的出口额，但是产生了3700万人民币的利润。 我要求我们的国际营销部，科龙出口不盈利的单我们不能接。国际营销部以前强调出口没有利润，但是有边际效应。现在我们要求，每一单都要盈利。 我认为，国际营销实际上是对企业最大的检验，国际营销直接反应公司的管理水平，也反应一个公司的成本控制能力。当然，国际营销没有品牌效应，在国外都是贴牌，在这种情况下谁的产品好，谁的产品便宜，谁的售后服务及时，就用谁的产品。 记：科龙在盈利以后，新的经营目标是什么？ 顾：科龙最重要的是要做成世界主流冰箱企业和主流的空调企业，最终能不能做到10亿美金的出口额，是科龙能不能进入世界主流冰箱空调行业的标准，这个难度很大，但作为管理层我们有一个清晰的认识。 怎么实现这个指标，我们有几个步骤：希望通过我们的努力，通过我们精湛的质量保证，通过目前已经拥有的技术优势，能够说服美国一些大的公司把国外生产线关掉，把生产设备移到我们这儿。 这么短时间内我们把成本降得很低，是一个成功。但是这个优势能保持多长时间，任重道远，一点都不敢掉以轻心。 顾雏军简介 现任广东科龙电器股份有限公司董事局主席，1988年发明格林柯尔制冷剂，并先后在英国和天津设立生产制冷剂的企业，顾把英国第三大超市连锁企业的空调制冷剂全部换成自己生产的，该公司则把每年省下电费的10%支付给顾雏军。 2001年10月，顾雏军通过顺德格林柯尔收购了国内最大的空调制造商之一的科龙电器20.64%的股份，财富为5.4亿元。 >>>记者观察 用盈利赢取信任 顾雏军入主科龙之后有一句名言：“企业每花一元钱，就有我的两毛钱”，因为他本人在科龙占有20.6％的股份。这句话尽管听起来不怎么受用，但却道出了一个朴素的道理：所有权到位了，企业里有了自己的血汗钱，那么老板也就不会再盲目地乱投资。 在科龙公布2002年中报称实现半年盈利1.12亿元后，许多人依旧将其看作是证券市场的报表重组和数字游戏，而后香港联交所因为该中报未经公司董事会的审计委员会认可而退回，更是引起外界的诸多猜疑。而这种猜疑的背后，正体现着人们对顾雏军入主科龙的种种疑虑。 其实，早在顾雏军正式到任科龙之初，中国就有一半以上的财经媒体都在质疑这位“诡异”的企业家，甚至得出这样的逻辑：“顾雏军+资本+ST科龙=信誉危机” 笔者认为，怀疑的产生主要由于两方面原因：一是顾雏军靠技术出身的经营背景，二是人们在他身上看不到以往企业家的那种对品牌的强烈忠诚。一直以来，顾雏军都在期待着赢取企业、员工以及社会对他的更大信任。同样，在业绩决定一切的现实社会中，科龙的赢利和2003年能否成功脱帽ST成为了最终评判顾雏军的唯一标准，因此这也决定了2002年科龙的年报必须盈利。而去年三季报中科龙早早作出的盈利预报也正印证了这点，毕竟顾雏军太希望用利润来换取必需的企业信任。 --摘自《新快报》