银都物业从它诞生起就具备了先天不足的特性，再加之后天生存环境和资源条件的限制，使其在成长、发展的过程中，既经历了挫折，也收获了经验和教训。就在这挫折和经验教训之间，银都不断地适时调整，从而得到了长足地发展。也正是这些适时的调整将银都物业带上了健康发展的道路。 　　生于“一母同胞” 脱胎换骨走独立经营的道路 　　银都物业与众多的物业公司一样由开发公司组建，因此与开发商有着一脉相承的血缘关系，其生存和发展必然受制于母体的影响，无论是售后服务、管理标准、管理费用、管理责任等问题都由物业公司承担，使得一些业主不分是非给物业公司找事或拒不交费，造成物业管理公司总因开发商的问题成为替罪羊。这些都与从娘胎里带出的先天不足，加之后天的不理性不客观的相互依赖分不开的。１９９７年，银都物业由原开发商的物业管理部门注册为物业管理公司，成为企业法人，自负盈亏，独立运营。从人、财、物、经营内容及其经营责任等所有方面开始与开发商这一母体逐步进行剥离，努力实现真正意义上的物业管理。 　　借鉴“他山之石”探索自身管理机制和运行模式 　　银都曾系万科集团控股公司，银都物业按照万科物业管理大纲在实施物业管理初期，执行万科房地产售后服务的“最后一道防线”和为业主全方位无限制地“保姆式服务”的经营管理服务理念和模式，其中，万科和银都均饱尝了这一理念和模式的管理苦衷。其核心问题是：混淆了地产和物业的法律责任及其权益关系，掩盖了专业物业管理的真正目的，使得物业管理“一失足成千古恨”。对此，在实践和事实上物业管理必须因地制宜地调整这一理念。自１９９８年起，银都物业管理开始实行专业化管理的探索，将开发商的售后服务和小区社区服务分离出去，正本清源，各司其职，各负其责，两年来的实践收到了良好的效果。 　　期待“法律支持” 自行建立起管理公共契约关系 　　在我国，物业管理行业属于新生的事物，国家与之相关的法律法规的配套跟不上，在刚刚起步运行的物业管理的实际经营管理服务中，无法可依，没有什么规章制度可循，忽略了与业主建立起管理服务上的公共契约关系，以至在实施管理服务中出现很多难以协调的关系、难以解决的矛盾和问题。 　　这一经验教训的核心问题是：物业管理法律法规不到位，物业管理公司必须与业主或业委会在入住时自行制定并签订双方经营管理服务公共契约，建立双方理性客观的具有法律意义的支持和制约性的管理服务关系。银都物业从１９９６年起，与业主或业委会相继制定、修改、完善、建立了小区公共管理契约、委托银行代收费及交费协议，装修管理协议等一系列契约性管理服务文件，对实施管理服务起到积极作用，使业主感到满意和放心。 　　摆脱“被动接管” 提前主动介入项目规划和开发 　　房地产业起步阶段，开发商不够成熟理性，设计比较保守，开发的环境、气候和条件制约，加之对物业管理的作用、影响和认识不够，以及隶属关系，使得物业管理企业必然被动地接受管理项目，给实施管理服务带来很多管理硬件不到位的困难。 这一经验教训的核心问题是：开发商考虑经济利益较多，缺乏对物业管理的认识，项目规划设计很少考虑或忽视了物业管理的经济利益和管理条件。基于深圳万科、青岛银都项目开发及其管理服务的经验教训，审视石家庄项目一期存在的问题，物业公司积极与地产公司协调，在第二期三期的项目中提前介入规划设计，提出三表出户远程抄表控制；车位车库合理规划设计；空调机统一位置和打孔；社区文化活动的会所；绿化用水管网设置；保安岗亭及闭路电视和红外线监控、消防报警自动处理、人员车辆出入ＩＳ卡门禁控制等系统；户内多个电视电话信号源插座；社区标识导视系统等意见建议得到采纳，小区实施物业管理服务及满足业主居住生活需求的基础条件，得到明显的改善。（未完待续）