“人单合一”的套路与打法
“人单合一”从海尔提出到现在已经十年了，现在已经进入2.0阶段。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。
穆胜：
海尔之所以能够把“人单合一双赢”的理念落地，在于你们有一套工具体系，从战略分析到绩效计量几乎都是新的模型工具。让我们回到对于工具的讨论，海尔这种以用户为起点的商业逻辑为何非要用新的模型来分析?
张瑞敏：
这个时代，传统的财务报表关注资产、负债、收入、成本、费用、现金流，这些维度并不能说明企业的状况。
举例来说，一个企业稍微调整压货押款的策略，就可能让财报发生很大的变化，但企业还是那个企业，并没有发生多大的变化。这有点像一个人在跑步机上跑，数字显示他已经跑了很远了，但实际上他还在原地。
再比如，海尔以前走出国门时，曾经有国外经销商要求我们把产品提供给他们，他们贴牌出售，可以给我们更多的采购和更大的利润空间。当时我就坚决回绝了，那相当于在出售企业的未来。没有品牌，我们就没有用户，最终只会失去企业的价值。如果我们答应他们，财报肯定会很好看，但实际上企业的价值却是在降低的。
所以，我们需要一种新的计量标准，能够计量企业真正的价值，就像能够显示一个人究竟走了多远。现在，我们的共赢增量表就是在这样一个方向上做探索。目前，我们已经把这张表交给美国会计学会，他们已经开始了研究，并且表示出惊喜，他们说：“我们一直在找这样一个工具”。
穆胜：
互联网时代对于企业的估值分为三大部分：第一是用户价值;第二是资源价值，如乐视主张的云生态;第三是运营价值，也就是连接供需变现出商业结果的能力。但这些估值方式更多是停留在天使或VC的经验层面，海尔的共赢增值表对这三者都是有计量的，而且开始把这种计量标准化，这是非常有意义的。
例如，你们计量生态收益，就是计量云端究竟有多丰富(资源价值)，这种丰富的云生态能够多大程度上变现为现实收益(运营价值)。如果有项目在这一栏是空的，那么，显然他们还只是卖硬件的境界，这种项目的估值是大大小于卖云端，也就是有生态收益的项目的。
不仅是在企业价值计量的问题上需要采用新的工具，你们用“用户付薪”和“并联”来重塑组织，完全把市场机制引入了科层制。这样一来，传统评价绩效的工具(对你们来说)似乎也失去了意义，如平衡记分卡。
张瑞敏：
我们曾经在2005年左右花大价钱邀请过IBM来为我们做咨询，引入平衡记分卡。但是，在2008年左右，我们就放弃了这一工具。
事实上，平衡记分卡也被国内不少企业运用过，但成功的案例并不多见。总结起来，平衡记分卡是“数、机、人”，用“机制”(流程)连接“人”(员工成长与发展)和“数”(财务、客户维度)。这种连接中，流程是关键，但过于关注流程本身并不能产生财务和客户层面的绩效，流程本身并不是目的。
我们也曾经按部就班地做了流程再造1 000天，希望能够有所突破。后来发现离开了用户这个起点，流程就失去了意义，而人的成长更不可能通过流程转化为财务和客户层面的绩效。
举例来说，在医院病人需要先去诊病，再去划价，再去拿药，再去治疗。其实，从用户的角度看，他最希望能够找到一个地方，直接获得全方位的服务。这就是关注流程本身和关注用户的不同。
穆胜：
赞同。我曾经在很多我提供咨询服务的企业内尝试过推行平衡记分卡，这个模型的逻辑是很强劲的，但一旦运用起来，就很大程度上需要依靠运用者本身的商业感觉去诠释，否则就可能出现流程本身没有问题，但连接不上“两头”的情况。再加上，用户需求快速迭代，固化的流程很难支撑企业持续成长。
我们侧目于海尔人单合一效果，但常常忽视了人单合一的生存土壤与环境，在传统的连接模型中，对流程本身的追求往往是第一位的，最终会遮蔽价值的意义。从财务数据到用户价值，海尔抛弃了对流程、数据等表象的关注，将目光聚焦于用户价值、企业价值，关注点的改变带来源动力的改变，最终催生共创共赢的新模式。
2.KPI是把双刃剑
KPI被当成了管理的控制手段
KPI变得越来越多，但企业的绩效并没有变得越来越好。
穆胜：
平衡积分卡后面又发展出了针对员工成长层面的“员工积分卡”，针对人力资源管理层面的“人力资源积分卡”，这三张卡形成了“三部曲”，似乎是要量化出从组织能力到财务绩效的全过程。于是，KPI变得越来越多，但企业的绩效并没有变得越来越好。
张瑞敏：
在科层制内，基于复杂的战略框架形成了若干的KPI，而后KPI被当成了管理的控制手段。但是，当我们考核KPI时就会发现，下面永远都是报喜不报忧，即使完成了一堆数字，也没有办法真正提升企业为用户创造的价值。
穆胜：
一来是因为这些KPI不是基于用户需求产生的，相对僵化，而用户需求相对变化;二来是因为上下级之间的信息不对称，下级总有办法对付你，要么就是不给上报关键的KPI，要么就是KPI正确但数据有问题，要么就是KPI和数据都没问题，说客观条件不好。即使KPI指向用户需求，考核也落实不下去。
张瑞敏：
KPI不是不好，而是只适应大量生产时代(MassProduction)，如IBM在大型机和PC时代，他们需要尽快生产出货品，推到销售终端。这个时候，市场需求是相当旺盛的，厂家异常强势。
所以，这时的KPI是很好的模式，能够确保大家步伐一致，尽快实现收款和分配。出货量大，而且利润丰厚，企业也没有了危机感，大家都活得很舒适，没有人会去思考这种组织有什么问题。
于是，挣钱多的时候，大家一起乐，不挣钱的时候，谁都没有责任。现在是大规模定制的时代，必须以用户为中心，KPI考核不能确保找到市场，更不能确保定制实现，就开始失去了意义。
穆胜：
互联网时代，用户需求已经是长尾分布、千人千面、快速迭代、无限极致……再也没有一块能够用标准品满足的大市场，只有细分市场内部才有高毛利，才能确保高需求。不能持续迭代的KPI显然会制约企业的灵活性。
张瑞敏：
对，如果逃不出这个逻辑，就依然是科层制。我们看到很多的知名企业，敢于打破科层制的还是不多。通用公司的管理大师杰克?韦尔奇提出的“无边界组织”其实是一个尝试。这个理念源于他某一次在和太太度假时的灵光一现，回到企业里，他请来了戴维?尤里奇作为高参，开始实施自己的构想。
但现在看来，他的无边界组织依然是科层制。我曾经也与他交流过海尔的人单合一模式，他认为非常大胆。
“三化”破立实验的真相
海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力，坚决推进。自2013年，海尔启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。
穆胜：
韦尔奇与尤里奇在实践的，也许可以被称为是“健康的科层制”，并不是真正意义上的无边界组织。
张瑞敏：
有意思的是，很多专家的观点似乎也还是有很强的科层制基因。他们到海尔去访问时会有个典型的问题，“要让所有员工成为创业者不可能，有人天生不是创业者，那怎么办?”我说不是要让所有员工去创业，而是要让所有创业者到我平台上面来。
穆胜：
当组织是科层，人力资源管理就是选用育留;但当组织是平台，就需要做孵化机制、激励机制、收割机制、风控机制。传统人力资源管理是挖坑(设计岗位)、填萝卜(选人和用人)、养萝卜(育人)、留住萝卜(留人)。但在海尔这类平台组织上，人力资源管理不仅仅应该是人力资源管理，HR的职能也会改变。
海尔现在在集团顶层已经不存在类似专家中心(COE)一样的人力资源总部，HR作为“三自”(由战略、财务、人力、法务、IT等若干机构组成的“机构化的业务伙伴”，从原来的“顶层控制”到现在的“融入业务”)的一部分，已经融入了小微生态圈。海尔HR现在做的工作主要是投资评估和投后管理。这让人不可思议!
张瑞敏：
我们的人力资源部不是科层制里下规定、下命令的，而是提供资源的，融入业务是对他们的要求。我们不想让他们躲在后台，他们也需要和其他价值创造的主体“并联”起来，一起面对用户，创造价值。
穆胜：
其实，要分辨某个企业的组织转型，完全可以看看他们对于员工的绩效计量方式。
从考核载体来看，绩效考核用于科层控制，是用KPI评价绩效，而绩效工资基数×KPI得分构成了员工与业绩相联系的可变收入，先不说KPI的评价是否准确，这部分可变收入的数量相当有限。这和海尔将员工变成经营者，将其收入完全与其为用户创造的价值联系起来是不一样的。
从考核主体来看，绩效考核的主体是上级，而人单合一的考核是用户。前者来自科层内部，后者来自市场，又是不一样的逻辑。
在交易成本经济学上，KPI考核在科层制里，被称为“弱激励”;而海尔的人单合一模式在科层制外，是市场机制里的“强激励”。这不仅说明了激励的强度不同，也说明了激励的灵敏度不同，更说明了激励的动力源(12.670, 0.01, 0.08%)不同，究竟是领导作为动力源，还是用户作为动力源。
张瑞敏：
听用户的而不是听领导的，是我们一直坚持的。我们希望打破科斯定理(只要财产权是明晰的，并且交易成本很小以至于为零，则无论在开始时将财产权赋予任何人，市场最终的均衡结果都是有效的)，让企业内部也有市场交易，用市场交易的方式来激活员工。
从另一个方向上说，我们也希望企业变得更加开放，没有边界，能够引入更多的创客。乔伊定理说：“最好的人永远在为其他人工作。”拿研发来说，如果我们整合全球的研发资源，那比我们自己在本地埋头做要好多了，世界都是我们的研发中心。
穆胜：
互联网时代，资源都在云端，都是可以连接上的。但我们可以从另一个角度上思考，如果引入太多的外部创客，会不会让内部的人被淘汰呢? 当然，任何一个生产力的迭代更新，都伴随着淘汰一些落后生产要素，人也是生产要素，也会面临着这种淘汰。说起来很残酷，但实际上这就是这样。
张瑞敏：
现在不是由我们来决定淘汰谁，海尔变成自组织了，到底用谁，由平台自由选择，由用户来决定。我们现在是用户付薪，个人能够获得收入，在于他能否为用户创造出价值。当然，这对于员工来说肯定是个挑战。
基于原来企业文化，他们执行力很强，现在一下子变成创业文化，的确有很多人不适应。本来你说叫我攻上山头，死了也要攻上去，现在这么多山头让我自己决定攻哪个，很多人就不知道了。
穆胜：
市场规则清晰，你也可以转型为创客。虽然会淘汰一部分员工，但从另一个方向上说，开放的组织也成就了很多创客。不然，我们不会看到雷神游戏本、有柱网、小帅影院等互联网的产品或项目在海尔的平台上长出来。这些小伙子们，也许还在朝九晚五地过着“混单位”的日子。
现在海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉，让企业和用户连在一块，资源利用的目的是为用户创造最佳需求，让企业内部进而也形成一个利益共同体。
事实上，这也是海尔组织转型的关键，即企业组织由原来的“串联式”改为“并联式”，最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。
3.内部体制攻关
海尔你学不会?
海尔的组织转型真正探索起来不容易，探索后的成果虽然看似简单，但路途却非常艰难。
穆胜：
如今，国内好多企业想学海尔，但却相对比较犹豫。不少人认为海尔“太超前了”。把市场机制引入企业，在他们看来几乎是不可能的。
张瑞敏：
不仅是国内的企业，不少国外的企业也认为我们“太超前了”。我和不少国外的企业家和学者都交流过，他们认可这一方向，但都认为困难重重。
穆胜：
西方企业在市场化的文化中长成，对于海尔把市场机制引入科层制，按理说应该更能接受，为何他们会这样瞻前顾后呢?
张瑞敏：
我感觉他们是背负了华尔街(资本市场)的期望吧，做我们这种改革，是存在巨大风险的，一旦出现利空，很有可能被放大，影响企业估值。这不是谁都能承担的。
穆胜：
能不能这样说，西方的500强企业里，很难成长出那种网络化的组织了?即使他们再清楚那种组织形态是正确的，自己需要改变，也不太可能将改变发生。
张瑞敏：
对，我认为很难。
穆胜：
或者我们可以这样说，如果说创新力来自组织模式，美国以后的创新力都会来自硅谷吗?还是来自那些从0到1 的小企业?
张瑞敏：
但这些小企业可能会随着自己的壮大，又走向科层制。一走到科层制，他们可能又会丧失掉创新的动力。我去过Google，他们之所以能够保持创新，原因在于他们坚持市场化，需要追求短期利益的部分采用了科层制，而在需要创意的部分采用了相对柔性的组织模式。这才让他们保持了持续的活力。另外，这类企业还必须要有“同股不同权”的治理结构，不用被华尔街的投资者挟持。
穆胜：
谷歌有点像“KPI+OKR”，是一种混合的组织模式。您的意思似乎是，华尔街要求KPI，而KPI意味着科层制。但是不是也有例外?像亚马逊这样的企业，即使背负华尔街的压力，也并没有因为财报不好看就走入了创新的困境，他们仍然没有用科层制来实施KPI主义。
张瑞敏：
亚马逊的商业模式能够说服华尔街，他们能够证明他们庞大的用户群能够产生的价值，所以资本依然会追捧他们。但一般的企业，很难做到这一点，会被华尔街的短视逼入科层制。
穆胜：
也就是说，如果要驱动企业走向平台化、网络化，必须要是从0开始的小企业，还必须有同股不同权的股权结构能够相对隔离于华尔街，还要有商业模式能够让华尔街信服。这些条件的确太苛刻了，以至于很少有企业能够实现。
我个人认为，还有一个原因是，西方的企业大都缺乏一代企业家掌舵，而是职业经理人操盘。他们对于企业可能也没有一代企业家“吃得那么透”，驱动改革的过程中可能出现各种问题。对于海尔来说，海尔也是两地上市公司，你们不怕背负资本市场的期望吗?
张瑞敏：
这里面就需要有控制了，互联网之父凯文?凯利曾经告诉我，企业的这类创新都会经历一个“从峰顶坠到谷底”的曲线过程，只有这样才能再次爬上峰顶。我一听，如果这是必须要经历的过程，那海尔可能就完了，就爬不上去了。
所以，我们要求的是不能急剧下坠，必须要在下坠的过程中组装好飞机，重新飞起来。
在平台上失控
通过大量的风控机制，海尔背后更有大量的工具模型在平台上来落地这些机制。
穆胜：
从海尔的数据来看，近十年来营收年复合增长率6%，年利润复合增长率30%，在白电为主干的充分竞争市场，这是非常优秀的经营数据。这也体现了您提到的这种对于风险的控制是有效的。
但是，这一点似乎被外界所忽略了，大家似乎都太习惯于科层制的逻辑，没有沉下心来领会海尔的这套逻辑。不少企业在说出“海尔太超前的判断”之前，根本就没有认真观察过海尔到底是如何做的。有的拿着媒体上的只言片语来判断海尔，有的甚至拿着十几年前的资料。
事实上，你们一直在迭代，你们的操作是一套体系方法论。例如，在让平台上“失控”时，你们有大量的风控机制，背后更有大量的工具模型来落地这种机制，包括宙斯模型、二维点阵、共赢增值表、顾客价值表等。
张瑞敏：
海尔的模式一直在迭代，但不少人来到海尔，都是抱着“把你们的表单给我们，我们自己学学”的心态。这样的状态下，要理解海尔当前的模式是不容易的。
例如，宙斯模型、二维点阵、共赢增值表，实际上都是我们探索出来的东西。我们希望能够逐步地计量出准确的表外资产、战略损益。传统的财务报表对于当下商业项目的价值计量是有偏差的，也不能支撑我们做出精准的战略决策。我们现在的计量都是以用户为基础，关注网络价值，这就在一定程度上弥补了传统计量工具的不足。
穆胜：
我仔细研究过上述这些工具，并且在我辅导的一些企业里进行过应用，效果非常不错。我认为，以用户为起点构筑商业模式和战略地图，比以财务为起点更加可靠。在互联网时代，有没有用户体验的场景是关键，好的场景可以覆盖掉原来的场景，这不是财务层面能够给出的判断。另外，用户本身就可以折算成为估值，这也就是您说的表外资产的表内化。可以说，海尔的这些工具共同构成了一个体系方法论，是支撑你们商业逻辑的关键。如果不深入去探究，对于海尔模式的理解就会流于表面，更不用说学习海尔了。
张瑞敏：
目前到海尔来看的企业也很多，我们都是开放的。我让人统计了一下，这些企业中绝大多数是私营企业。学不会的是一些人，但也有不少人从我们这里走出去，把我们的人单合一双赢模式带走，在其他企业里做得很不错的。
海尔学不学得会先不谈，但海尔在变革执行时的复杂程度超出了任何人的想象，也超出了任何一本商科教科书的理论疆域。海尔的变革速度不算慢，一年向前推进一个新的战略目标。但如果观察海尔内部的时候，就会发现，这种速度是海尔每一个人用创业的心态带来的。
4.注入诚信基因
诚信的变现能力
马云的阿里巴巴能够被称为活跃的线上交易市场，其中就有支付宝的功劳，这也在一定程度上解决了诚信的问题。
穆胜：
打造平台是大家向往的，当前全国已经出现了无数的孵化器、创客空间、创新工场……但平台也不是随随便便就可以打造出来的。
平台意味着是资源洼地，即在这个平台上，能够通过相对外部公开市场上更低的价格获得某些资源。海尔这个平台上，前端有诸多的门店终端，中间有稳定的生产制造系统，后端有千锤百炼的供应链，这无疑是优势。另外，你们的品牌也是很好的背书。平台也意味着有市场机制，这是你们人单合一双赢模式所提供的。
我相信，这些都是创业者愿意进入海尔这个平台的原因，但除此之外，海尔的平台还有什么?如果说，平台谁都可以去做，您认为海尔的平台真正的核心竞争力是什么?
张瑞敏：
核心竞争力是买不走，学不会的。我们希望的是平台达到“趋之若鹜，不离不弃”的效果。要做平台需要两点：第一是要共享;第二是要诚信。只有做到了这两点，平台才能持续发展，也只有具备了核心竞争力，才能做到这两点。
目前，海尔的平台提倡连接，正在实现充分共享，但我们更看重的东西是诚信。如果连接和交易频繁，但大家心里都提心吊胆，这种平台显然也是效率低下的。西方社会市场经济有悠久历史，契约精神相对较强，但诚信却是当前中国商业社会最缺乏的东西。所以，如果我们做到了，我们的平台就一定会有更大的发展。
穆胜：
的确，如果拥有诚信的DNA，一定能在很大程度上让平台繁荣。所以，在电子商务企业的平台上，他们会投入大力气建立平台上买卖双方的双边评价机制，甚至在双边评价失灵的时候，还会主动进行平台背书或充当交易中介。如马云的阿里巴巴能够被称为活跃的线上交易市场，其中就有支付宝的功劳，这在一定程度上解决了诚信的问题。那么，海尔是如何来解决这一问题的呢?
张瑞敏：
我们希望能够为我们的平台注入一种诚信的文化。目前，日日顺已经进入了小区终端，我们尝试推出一些诚信产品。如“五常大米”，市面上流通的数量超过了产量，显然是有伪劣品在流通。海尔做了一个平台，直接与原产地进行对接，用户在平台上直接下单，可以确保买到货真价实的产品。
诚信是让平台繁荣的基础，我们希望平台在成长时就关注用户价值。如果用户资源很多，第三方资源很多，一般来说就会形成繁荣的交易。如果形成了这个局面，诚信实际上就已经形成了，因为大家愿意在这上面聚集。这个时候，不诚信的就会被排挤出去，这也是一种“自组织”的机制。
当然，我们也不能完全依赖平台自己去净化不诚信的行为。前面说过，要从“流量”到“用户体验”，交易平台先是流量端，再往前发展，一定是要主动承担责任，维护用户体验。
穆胜：
诚信的基因也是来自你们一贯的用户思维。诚信和用户思维都是行为规则，规则之下必有价值观的支撑。事实上，这种价值观还不能仅仅是创始人一个人的，还要成为一种平台上所有参与者的共识。您把海尔这个企业变成了平台，让市场机制成为了企业内所有人的共识，现在甚至还在影响在线的人力资源(外部创客)。
市场经济必须要有精神底层的支撑，如果说在西方，这种精神底层是自由主义，在日本是阳明心学，在韩国是程朱理学，那么在中国的海尔，您希望什么东西成为平台的精神底层呢?
张瑞敏：
我认为可能是道家，道法自然，无为而治。海尔要搭建的平台是打破科层制的，是非控制的，是自组织的。只有尊重人性，放开了顶层的控制，专心为平台上的创客搭好舞台，才能最大程度上发挥出他们的创造性，平台和创客才能共赢。西方有自由主义的基础，他们在打造平台上可能具备一些条件。我们的传统文化是儒家，儒家适合科层制，有利于控制，所有才会有“罢黜百家，独尊儒术”。但这种文化不一定适合平台。
穆胜：
我的确看到您多次引用道家老子的观点，原来您已经把道家文化的重要性上升到平台精神底层的高度。说来也很自然，只有道法自然，无为而治，才能为平台注入自由和平等的精神，才能最大程度上尊重人性，让人发挥出更大的价值。回想起您经常引用的哲学家康德的名句“人是目的”，这些思路都是一脉相承的。
张瑞敏：
人性都追求尊严，要做平台，先尊重平台上的人，先放下对于权力的迷恋。
穆胜：
其实，这才是最难学的。
从诚信文化到诚信产品，再到诚信基因的根植，“善”的商业价值开始滋长在企业文化里面。作为企业，就要忘记固有的资源、流程、价值观，从而在行动上重塑新的能力，这种能力就是诚信企业必须具备的品质，从而形成强大的核心竞争力。
5.文化差异不能阻碍管理进化
放之四海皆准的“人单合一”
海尔用自身的经验告诉我们，一个优秀的管理模式必须具有普世性。
穆胜：
海尔目前已经是一家全球化的企业，面临着不同的文化环境，“人单合一双赢”这种模式能够适应不同国家的文化吗?
张瑞敏：
海尔目前正在思考的就是如何将我们的模式运用到全球。在海尔收购日本三洋集团后，我们为其注入了“人单合一”的模式，他们运用的效果十分不错。当然，这可能也与他们集体主义的服从文化有关。现在，我们想要把“人单合一”的模式运用到新收购的GE。虽然美国人强调自由主义，一直都有着市场化的精神，但他们长期浸泡在科层制的环境里，要让他们运用“人单合一”，难度不小。但如果他们都能运用，那就证明我们的这套模式具有普世意义。
穆胜：
文化的阻碍究竟有多大，有没有可能在某些文化中，“人单合一双赢”模式完全不能适应?
张瑞敏：
这个问题也有洛桑管理学院的教授问过我，但我的回答是“文化不同是伪命题。”无论文化差距有多大，在有一点上，中国人和外国人是一样的，都希望得到尊严。尊严就来自于自己的价值实现，而我们要做的就是搭建一个平台让每个人都能发挥出价值。
现在也有人过度强调90后群体拥有不同的文化，但实际上90后的“出位”和“不服从”，也是为了寻找自己的尊严。如果我们能够让他们实现自己的尊严，那不就是把他们变成了企业的创客?
穆胜：
这种过于强调文化环境的观点，让我想起了时下开始抬头的“中国式管理”。这种以儒家文化作为底层，提倡家文化的管理模式，是不是在中国做企业的另一种解决方案呢?
张瑞敏：
先不说这个模式在中国好不好用，如果你拿到国外去，那外国人该怎么运用?比如，我们收购了GE的家电模块，难道要让我们训练别人学习儒家文化?
企业市场化，打造创客平台
把权力交给每一个员工，把企业打造成以市场需求为导向的创新平台，每一位员工都是一名创客。
穆胜：
家文化的管理模式要求员工和企业相互奉献，这看似美好，但就是实施不下去。所以，是否可以让员工与企业建立一种公平的市场关系，用公平的市场关系来寻找商业友谊，而不要用商业友谊去定义公平的市场关系。
张瑞敏：
这个理念是对的。全世界的企业都在喊以人为本，但与大多数企业以人际关系为本不同，我们是以人在市场上的价格和价值为本。“相濡以沫不如相忘于江湖”，要知道，在内部是很难评价一个人的，因为从内部去评价一个人始终会有思维定式，而且领导会左右评价结果。但如果我们把企业开放，在平台上形成公平的市场关系，这时就是以整个社会宽度去评价人，人的优劣就很容易判断，领导也不可能为所欲为。
从另一个角度上讲，为员工兜底也是害了他们。柯达、诺基亚倒闭的时候，劳动力市场上曾经有过一种倾向，企业开始拒绝接受这些公司的前员工，什么原因呢?就是因为不认可他们的能力。企业把员工养得太舒服，某种程度上是害了他们。相反，我们的平台是保持员工价值和提升员工价值的，创客们在海尔的平台上只会越来越强大。
过去，我们也有过为员工“兜底”的时候，为他们提供了各种各样的大锅饭式福利。员工最初惊喜，后来习惯，大家还相互比较，谁没有占到便宜还不高兴。所以，从那时开始，我们就知道这条路走不通。
穆胜：
这种激励的效用是边际递减的，越到后面就越难持续。而且有的老板还特别不能接受员工的意见，尤其是自己授权下去以后。
张瑞敏：
首先，这种激励模式我是不赞成的，不应该盲目激励的地方一定不能盲目激励。其次，该给员工授权时一定要授权，如果觉得这是对员工的恩赐，员工稍有不满你就会很失望，这说明你还是有封建的皇权心态。其实，很多权力是员工应该有的，而不是靠老板的恩赐。
穆胜：
好多老板嘴上说放权，实际上又说一套做一套，名义上是权力下放，实际上还是管控全盘。
张瑞敏：
这种企业的确存在，因此导致有时权力下放下去，下面的人也不敢接。哪怕是真的接了，也许老板反而会怀疑你是不是有什么问题。
自下而上的组织形式
凭借个人的筹划和决心领导企业的时代已经过去，新时代的企业必须适应以广大员工的意志，作为企业的决策方向。
穆胜：
一个企业家的幽默感是他开放程度的表征，您很有幽默感。在这次旅行中，我更真实地感受到了海尔的“去官僚文化”，上下车、上下飞机，大家并不是让您走第一个，您也是自己拿行李……您的下属们也并不怕您，更多的像是一种尊重，没有所谓的“官僚礼仪”。
张瑞敏：
对于企业的“官僚礼仪”，我也有着严格的要求。但我的要求是不准把包括我在内的任何一个人特殊化，不允许有任何的区别对待。出差时，如果有人让我先走，或者帮我拿东西，我反而会很生气。
穆胜：
因此平等应该是您内心的一个核心价值观。但您最早是在国企工作，实际上是习惯了科层制的，为何后来会有这样的倾向?
张瑞敏：
要当好管理者，首先要当好被管理者，缺乏对被管理者的尊重，不可能搞好管理。我以前是做工人的，发现上下总是很难一条心。上面老是出昏招，下面也消极执行。为什么会这样?最根本的原因，就是角色的不一样，上面不了解情况，容易下发一些无法落地的规章制度;上面即使下发了很好的改进技术方案，下面也可能会因为考虑学习成本、使用习惯等，不会主动行动。所以，与其一味留恋权力，还不如把主动权交给工人，让他们自己把办法想出来，把他们为用户创造的价值直接分给他们一部分。
其实，工人中也有很多优秀的人才，企业要给他们平台和发挥的空间。不给的话，只会引起他们对工作的消极情绪，最后的结果是大家都不满意。
穆胜：
您的经历让您觉得必须要通过平等关系来激发员工的积极性，才能破解这种问题。您对于组织改造的决心毋庸置疑，但这种挑战传统的行为也极具风险，您的果敢是源于什么呢?
张瑞敏：
果敢还是源于我们认识到科层制的弊端。企业不能依赖于个人，如果我们研究全球范围内的企业就会发现，几乎所有的职业经理人接班之后都无法让企业维持在原来的高度，更不用说有所突破。国外的500强企业往往喜欢设置几个继任候选人，让他们进行竞争，再进行精心挑选。其中一人上了，还要让另外的人离开，以确保他有足够的权力空间，但最后继任的效果却很难让人满意。不是因为他不能干，而是因为在那种模式里，他们习惯于按部就班，失去了主人翁精神。
只有平台才能生生不息，我希望能够创造出一种“自运行的机制”，不把希望寄托在一个人的身上，这也是我们坚定走这条道路的原因。
放弃个人，成就平台的伟大
一个成功的企业家必须要找准企业与个人的平衡点，个人往往要让步于企业，而企业的成功也会反哺自己。
穆胜：
从您个人的动机层面，您为什么要在功成名就的时候还去冒险呢?是为了造福海尔，还是造福商界?
张瑞敏：
没有想那么远要去造福商界，还是先把海尔做好吧。这个企业从濒临破产到现在，是海尔人一手打造出来的，我们每个人对海尔都有深厚的感情。为了这个企业的未来，我们都愿意去冒险!
而从我个人来讲，为了海尔的未来，我必须把海尔打造成一个属于员工的创新平台，而不是我个人的企业。就像我最近在耶鲁大学领奖时所说的那样，“如果哪个企业家以为自己是传奇，他应该去看心理医生。”
穆胜：
的确很难想象，美国是一个平台型国家，强调自由，但他们的企业全是科层制。而中国一个基于儒家文明强调秩序的科层国家，居然有一个企业开始打造平台。
张瑞敏：
大企业的领袖们手握权力很难放弃，而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结。我们用海尔的实践告诉大家，我们没有领袖，愿意放弃权力，让个人平凡，让平台伟大!
穆胜：
要打造平台，必须要有英雄，没有这个人的魄力，企业无法撼动既得利益者，无法打破科层制。但这个人一定不能把自己当英雄，而是要有平等的心态和对于人性的无限尊重。他需要在担纲了主角之后，回归平凡，让位于平台，成就他人。这种人很少，如果有，他注定是个传奇!
后记：作为一名一直研究海尔的学者，我接触了大量海尔在变革中的一手资料，也与张瑞敏先生数次交谈，并亲历了他与世界顶级学者的若干次对话交流。这似乎可以让我对海尔做判断，但绝对不足以让我对张瑞敏先生做判断，而有意思的是，如果我不能对企业的掌门人做判断，对于企业的判断就不可能全面和准确。
今年6月，我随张瑞敏先生和海尔高管团队赴美国，参与了若干的公务和学术活动。期间，我与张瑞敏先生进行了深度交流，终于能够交流一些平时问不到的问题，也在这个过程中认识到了一个不同的张瑞敏。
这位年近7旬的企业家，衣着朴素，行事低调，把经营企业和学习知识当成了自己最大的爱好，以至于几乎没有业余生活。在机场，他和下属一起拉行李;在餐厅，他和大家一起坐大堂……在耶鲁领奖后，在他重回第一次在哈佛商学院演讲的课堂时，我们觉得这样重要的场合应该让他单独留影，他却说“大家一起来吧”……有时，他很幽默，妙语连珠的玩笑，逗得大家哄堂大笑;有时，他很保守，看着我新买的LV挎包，开玩笑说：“你这个包和我们青岛大街上卖的也看不出区别嘛”;有时，他又有点潮，甚至不介意和下属玩自拍，还问“这个不需要自拍杆吗?”……
其实，他要千辛万苦地“砸组织”，要打造一个平台，并不是要创造某种管理理论，而是平等的价值观渗透出来的东西。企业家就是企业，有什么样的企业家就有什么样的企业!
