《企业软实力》：2010年，海信科龙成功重组。海信科龙为重组做了哪些工作？在管理机制上有哪些创新？ 
    王瑞吉：整合后，海信科龙大力调整和优化了经济结构。一是优化产业结构，提升高端市场话语权。二是改善销售结构，持续推出高技术、高品质和高附加值的产品。三是调整海外市场结构，扩大销售规模。为了抢占市场空间，海信科龙确定“自主品牌”和“核心市场”两大战略，理性地开拓海外市场。 
    在管理机制上也进行了大胆创新。我们引进了“标杆项目”管理制度。通过在全球范围内选取研发、制造、营销、服务、物流等方面的“行业标杆”，对比海信科龙的现状，寻找差异，持续改善，使自己迅速赶上标杆、超越标杆、最终成为全球标杆，着力提升公司的核心竞争力。目前，这一管理制度已经贯彻到了海信科龙重组后纳入的所有公司。 
    《企业软实力》：人员融合，是导致并购失败的最重要因素之一。海信科龙在这方面采取了哪些措施？ 
    王瑞吉：在包括海信科龙在内的整个海信集团，我们推崇“岗能相宜”、“岗适其能、人得其位”。力争每个岗位都能选择最适合的人，每个人在海信都能找到最适合自己的岗位。同时，海信注重“事业留人、待遇留人、情感留人”，重视员工个人价值的体现。让员工在为海信工作的同时，个人事业有所成就、物质生活极大改善，营造一个有情感的大家庭，使大家在家的温情的感染下互相关心、互相支持、共同提高。通过我们的努力，海信的用人观、留人观在海信科龙内部得到极大的认同，人员也实现了较好的融合。
    《企业软实力》：海信科龙拥有海信、科龙、容声三个知名品牌，海信科龙是怎样整合和利用这样优越的品牌资源的？多品牌战略给海信科龙带来了什么优势？ 
    王瑞吉：并购后，海信科龙一下子拥有了三个“中国驰名商标”，怎样利用这样优越的品牌资源，成了海信科龙幸福的“烦恼”。为了解决这一问题，海信科龙推行了“单平台、多品类、多品牌”发展战略。多品牌、多品类产品从技术研发到市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费群体的需求。 
    通过这几年多品牌战略的实施，我们发现多品牌战略能更好地满足不同细分市场的需求，产品线更长，覆盖面更广，影响力更大。
    《企业软实力》：能不能给我们介绍一下海信科龙的创新机制？ 
    王瑞吉：首先，我们将技术创新确立为海信科龙发展的第一推动力。为了增强技术创新能力，海信科龙确定了“创新技术、稳健经营”的战略方向，并成立了独立的研发中心。这个机构主要职能之一就是承担海信科龙家电系统的预研课题、通用技术课题，并且通过在欧洲、美洲、日本等国家设立研发中心，加速与国际接轨，掌握国际最新技术发展潮流。” 
    其次，海信科龙已经形成了一批高素质且有敬业精神的人才梯队，建立了产、学、研联合开发机制，与中国家电研究中心、清华大学、西安交大等研究机构建立了密切合作，联合研究开发。 
    在海信科龙，我们规定，每年用于技术创新的费用预算必须按比例从年度销售收入中计提，如果年终有结余，不能留作利润进行核算。这就确保了每一分钱都能投入到产品创新中去。
    《企业软实力》：海信科龙的研发团队十分强大，海信科龙是怎样吸引优秀科研人才的？ 
    王瑞吉：我们针对研发人员建立了专门的激励机制，大幅提升了研发人员的自主创新的热情。在海信科龙，所有员工中，技术研发人员的待遇最高。现在，海信科龙研发人员的平均收入是整个集团员工平均收入的3倍，优秀研发人员的薪酬水平甚至可以与集团副总裁的收入比肩。这一政策在企业内部营造了重科技、重人才的浓厚文化氛围。”
    《企业软实力》：目前家电行业已经进入更加讲求品牌服务的市场竞争新时期，海信在品牌服务方面有哪些举措和规划？ 
    王瑞吉：作为国内白电领域的领军企业，海信科龙更加注重新技术、新产品的研发，通过高技术、高品质的产品的推广，提升品牌形象。目前海信科龙拥有面向全国的市场营销和客户服务信息网络体系，将顾客需求为导向和技术创新为基石的经营理念植入到了企业发展的每个环节，最终构建了将用户需求和使用体验在第一时间内向企业技术中心、制造体系和服务体系进行反馈并快速改善的快捷通道。 
    同时，我们全力开展营销渠道变革，除继续加强与国美、苏宁等直营连锁商合作巩固重要城市市场外，还联合县乡经销商开展海信专卖店建设。目前，海信科龙主持建设的海信专卖店已达到3000多家，极大地增强了海信科龙销售网络向全国市场、尤其是向三四级市场渗透的能力。
    《企业软实力》：您认为，相比外资家电品牌，本土品牌的竞争优势在哪？需要突破的方面有哪些？ 
    王瑞吉：我认为，本土品牌并不逊于外资品牌。本土家电一线品牌日益领先的技术、迅速及时的售后服务和切合中国消费者审美观的外观和工艺设计，得到越来越多消费者的接受和认可，本土品牌竞争优势进一步凸显。目前，国产冰箱品牌的市场份额已经远远领先于外资品牌。 
    未来，中国家电企业应该腾出更多的资源和精力来进行自主创新，重视技术研发和品牌建设，在技术方面要更领先、更环保、更低碳，让我们的民族品牌更具有国际竞争力。
    《企业软实力》：未来，海信科龙有哪些发展规划？ 
    王瑞吉：目前，海信集团拥有两家上市子公司，海信科龙和海信电器。海信科龙是海信集团白电产业的主体。一直以来，海信科龙以“稳健”为根本，不盲目追求短期效益，谋求并建立一种可持续经营的稳健机体，实现企业的健康发展。海信科龙从去年开始推行“全程低碳“计划，目前已经实现全线产品的全无氟和高效节能，全面停产低能效冰箱、空调产品。 
    海信科龙的发展目标是，经过未来3~5年的发展，冰箱市场份额要达到国内第一、全球两强，空调要确保行业前三。在技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等各方面，全面提升企业的综合实力，成为我国乃至全球白电行业的领军者。