2002年的海信，呈现出诸多新的变化和动向，一个与过去有许多不同的新海信正在悄然诞生，海信如此大的动作意欲何为？新海信意味着什么？近日，就海信的这种新变化，记者采访了海信集团董事长周厚健。 　　记者：去年，海信以二十多个亿的气魄一口气投资新建了占地千亩的信息产业园、5万平米的海信大厦，扩建了家电工业园、改建了“科技孵化园”，形成了“三园一厦”的格局，完成了“圈地运动”。海信好像要大幅度致力于规模上的跃升，这是否有违于海信的“利润比规模重要”、“安全比利润重要”？ 　　周厚健：我们的确已经踏上了新的起跑线。表面上，“三园一厦”的简称彻底改变了海信的外貌，过去的海信不见了，我们称之为“蝶变”，越变越好看。但实际是大幅度跃升了我们的产能和制造工艺。想想看，一“入世”，环境变了，对手变了，游戏规则也变了，我们面对的都是规模极大的对手。因此，规模成为抗衡的一个重要因素。 　　海信讲求“先做强再做大”。多年来，海信积累了足够的资金等“强”的实力，也应该到了做大的时候。我们有过激烈的争论，最后达成了共识：效益是目的，规模是保障。规模是衡量企业实力的标志之一，企业规模越大，抗风险的能力、对市场的影响力就愈强，对外合作的机会就越多，新的发展空间也就越大。 　　海信在完成了技术对产业孵化并形成了3C大产业格局后，首先想到的就是“大”。也就是说要向规模要效益。去年4月，我们斥资收购了大宇南非工厂，海信在南非有了现代化的工业园；8月，我们增资3亿元扩建平度家电工业园；9月，淄博电子工业园又竣工投产……加上信息产业园、技术孵化园、海信大厦，海信顺利完成了“新圈地”运动。这场运动也让我们具备了彩电400万台、变频空调150万套、CDMA手机100万部、计算机50万台的产能。这个综合性的产能在国内绝对名列前茅。 　　记者：海信通过“蝶变”把条件优化了，接下来呢？恐怕光靠改变硬件还不行吧？ 　　周厚健：是的，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺等管理方面至少还落后了将近十年。管理的差距，正是中国参与世界竞争的“软肋”。 　　有时候，相对国外那些经常度个假、打打高尔夫的老板而言，中国企业家做得太累。事无巨细，事必躬亲，一些结构化的问题总是非程序化处理，“市场竞争压力大、职工工作不紧张”，恰恰是我们基本面的管理没做到位的真实写照。 　　中国企业其实并不缺乏严格的管理制度，甚至可以说是规章考核制度比较健全。但ISO9000带给企业家的是真正的轻松还是纯粹文件的东西呢？我们的中层干部是不是都在发挥他们的应用能力、操作能力和管理能力呢？我希望企业管理能回到基本面，是想调动起所有员工的积极性。而作为领头羊的企业家就可以把更多的精力放在解决非结构性问题上来。简单地说，如果我每天必须为工人怎么摆放产品更省力之类的问题做决策的话，恐怕我不会有更多的精力来考虑战略问题和寻找商业感觉了。 　　因此，管理必须分层。首先是投资决策，决定企业的发展方向和目标；其次是经营管理决策，更强调企业的方法、目标和理念；而第三个层面就是基础管理，是企业基本业务的管理。比如像制造企业的物流管理，从原材料到产成品，包括从产品到销售环节以及最终到客户手中。在这当中每一个环节都是相互衔接的，当中有许多过程控制的问题，像成本控制、资金控制，都属于典型的基础管理问题。中国传统企业今天所面临的最核心的问题也是基础管理问题。 　　抛开花哨的考核机制和管理名词，我们要做的就是将管理的思想深入到每个环节，把最简单最基础的事情管好做好。 　　“管理是永恒的主题”，海信深知自己在管理上的不足，新年伊始就开始重点着手于全面导入三星TPI／TPM管理模式的工作，通过目标的层层分解和考核的量化、管理过程中环节的控制加强基础管理工作。 　　记者：您好像并不讳言中国家电企业存在的不足之处，包括技术与管理等等。 　　周厚健：勇于剖析自己的不足，才会有急起直追的动力，不承认不足，那是坐井观天的表现。 　　记者：有人说，海信的蝶变很大程度上也是合资的需要。“家有梧桐树，引来金凤凰”，海信在合资合作上有什么主张呢？ 　　周厚健：显然，由于缺乏核心技术，中国许多大企业在谈判桌上是占下风的，是不是就要因此停止合作呢？我想，中国企业要想恢复谈判尊严，就必须加快与国外大企业合作的步伐，先“筑巢”，再“引凤”。因为我们相信，在我们以“3C”为战略目标进行产品线、产业板块革新的今天，单枪匹马、孤军作战将使企业无法生存。只有不失时机地主动出击，寻求强大的合作伙伴，才能在技术和市场上进行合作，取长补短，以达到双赢的结果。 　　记者：您有一个埃塞俄比亚人通过与羚羊赛跑的方式训练运动员的故事，您想通过这个故事说明什么？ 　　周厚健：我说的是如何强身健体、如何积极主动参与竞争的问题。“入世”了，我们需要良好的经营环境，但不能老是苛求政府如何如何，我们企业自己首先要营造竞争环境：与强手站在同一起跑线上。 ——摘自《青岛新闻网》