身处“眼球经济”时代的企业家，不事高调者，或为实力不济、成名乏术，或为持“高调做事、低调做人”论者。袁博洪显然属于后者。
    在商界竞相“搏出位”、“夺眼球”的当下，这位广州恒星集团掌舵人的处世态度，多少显得遗世独立。对此，袁博洪解释说，他的目标是创建一家能为整个行业、整个社会提供服务和创造价值的卓越公司，而在此之前，必须坚持踏踏实实的做好产品、服务和品牌。袁谦虚地表示，“当企业越来越强大的时候，我们才会选择越来越高调。”
    恒星的内部市场化革命
    袁博洪原本有理由高调。1992年成立于广州开发区的恒星集团，随着不断开枝散叶，目前麾下已拥有7家子公司。
    这一布局体现了袁博洪的战略眼光：广州恒星冷冻机械制造有限公司、广州联合冷热设备有限公司、恒星特利空调设备有限公司、广州恒雅空调工程有限公司、广州恒扬节能科技有限公司、新疆恒星节能冷热设备制造有限公司、广州恒迅空调服务有限公司……7家公司分别承担了中央空调制造、节能设备研发生产、换热器研发生产、空调末端设备及恒温恒湿洁净设备研发生产、中央空调及冷冻系统设计安装、节能技术方案设计及实施、节能设备及末端设备研发生产、中央空调售后服务等完善功能，恒星集团产业版图显露峥嵘。
    传统的做法，是将研发、生产、设计、安装、服务等功能分解至7个部门，并统合在一家公司内部。但袁博洪却认为“大部制”可能出现的弊端是“养懒汉”，因为如果不把它们直接推向市场参与竞争，公司内的这些职能部门就只是满足于做内部的配套服务，而不会千方百计地去追求新的利润和拓展市场空间，并进而造成内耗和浪费；而一旦促使它们进行独立运作，每一个公司就会制定自己经营范围和赢利目标，各自产生利益、创造更多价值。
    每家子公司被要求“自负盈亏”的结果，是它们对集团内部客户也变得“热情”。因为集团内的这些内部客户根据市场导向原则，完全有权决定是选用恒星集团旗下其他兄弟单位的产品及服务，还是转而进行社会化采购，这就迫使各子公司不断提升产品、服务质量和综合成本领先优势，也从根本上提高集团内部产业链的承接能力和链接度；同时，在充分的市场化竞争中茁壮成长、实力大增的各个子公司，还能对外承揽业务，这也大幅拓宽了集团的盈利能力。
    得益于袁博洪推行的这一变革，恒星集团目前已成为华南地区最具规模的中央空调及制冷制热设备制造商，并在全国开始崭露头角。即使袁博洪刻意低调，但恒星的发展还是引起不少外资企业的“兴趣”，目前已有多家投资人向他抛出“橄榄枝”。 
    另一种授权之道
    深谙授权之道的袁博洪，坚持认为“授权”两字，核心不仅仅在于授“权”，更在于授“责任”。
    在恒星集团，各业务部门的权力不可谓不大：比如，一名部门经理就可以签上千万的单子。但前提必须是符合基本规范和核定流程，一旦超出审批权限，哪怕只是一毛钱，也必须通过OA（办公自动化系统）进行逐级上报。借助这种详尽的授权管理规定，恒星集团对员工的自主决策权作出精确界定，比如只是一个小小的课长，但他同样有权力决定其权限范围内的事项。对韩非子“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”的理论极表推崇的袁博洪，向记者表示，“作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得授权。”
    同时，袁博洪希望员工能和公司一起成长，他认为学会承担责任对于帮助员工的成长和提升尤为重要。目前，在恒星集团，如果一个经理人想要作出一些具有相当风险的变革和决策，就需要事先与袁博洪沟通、讨论。这个时候，袁会让这名经理人自己准备几套备选方案，供其从中选择或者据此提供提议。袁博洪笑言，“因为这个方案是你提的，我选哪一个不重要，关键是最终你要负责。有时候，我明知是有偏差的，但是我鼓励他们适当冒险、学会承担，让他们从这个教训之中历练成长。”
    在这种授权机制下，从表面来看，袁博洪似乎在主动“淡出”、越来越多地下放权力；而实际上，即使更多时候袁博洪都看似已退居“幕后”，但他对于整个公司的经营细节仍洞若观火。而他由此也获得了更多的时间，用以作一些企业宏观战略层面的思考和决策，袁博洪无不幽默地表示，“现在我管的事情已很粗”。
    “虽然我不去亲自管，但是必须要通盘了解”，袁博洪说。他会从各种报表和会议上获取和掌握所需的新信息，据此判断哪些地方需要改进。对此，他解释说，“因为你必须做决策，要是你对整个公司的运作都不了解的话，你怎么做决策？”
    袁博洪始终认为，金钱于他已不是首要考虑事项，他更注重的是责任感，“关键是这个公司能不能延续下去，是不是能为员工提供一个很好的环境，让他们过得好，这是一种责任。”
    思考，无时无刻
    卡曾斯：“把时间用在思考上是最能节省时间的事情” 
    袁博洪认为这些商界巨子的成功密匙之一，就是非凡的“思考力”。据他研究，古今中外，凡成大事者都是会思考的人，他们善于发现问题、解决问题。
    为此，不同于一般的工作狂，袁博洪更像是一名“思考狂”。据接近他的人士透露，袁博洪的思考几乎是每时每刻的，即使某一天他没有出现在公司里，但他却随时在思考、在工作。因此，朋友们惯于如此评价袁博洪，“可能别人一星期工作5天，而他却工作7天。”
    但思考的过程是无比痛苦和煎熬的。据称，对于“小事情”，袁博洪可能会用一个晚上的时间进行思考；而对一些“大的事情”的规划，却可能需要耗用他一年的时间。这一日常的工作习惯，被袁博洪自认为与比尔﹒盖茨等成功商人极为相似。他说，“当你能忍受那一刻煎熬，用一个晚上完成思考，可能第二天的结果就完全不一样了。”
    如何进行发散性思考？袁博洪也有自己的秘诀。他认为在没人骚扰的情况下，自己的思考才更具连贯性。平时走在街上，袁博洪也在思考，比如看到某一项事物，他可能就会联想到自己的工作、延伸到自己的公司；甚至他还会对互联网和淘宝进行思考，分析电商模式是否适用于自己所在的行业，有时候看到一支广告也会引发袁博洪的很多的联想。
    无时无刻处在思考中的袁博洪，多年来也力图将“思考型学习型组织”植入公司的DNA中。为此，在为员工做培训的时候，袁博洪也将“思考”作为重点培训内容之一。在他看来，绝非光凭一个简单的思维就能去判定一件事，最简单的处理之道，就是先去认定和确立一个结果和目标，继而考虑要如何去分解和作出策略安排。袁特别强调要查证信息来源和决策依据的真实性，认为只有这样，才能不致决策失误。
    完美“博弈”
    “与经销商之间，严格来讲是一个博弈的关系，你能给他什么，你才能叫他做什么，如果你都没有给予，再强的制度也没用。”一语惊醒梦中人，不少企业本末倒置，一味要求经销商改怎么做，而忘了自己给予了什么。
    在袁博洪的经营哲学里，提供一个很好的平台，一个很好的利益分配很重要。由于经销商都是自己经营，因而需要一个很强的管理制度来正确经营与经销商之间的“婚姻”，一旦没经营好，可能会出现“吵架”，甚至“离婚”。具体的实施方法就是“先软后硬”。即软的有一手，硬的也有一手。
    “所以说，一手硬一手软，巧妙就在这里，不是说你一上来就来硬的，一开始适当放松管理，给一个宽松的环境，让他先赚到钱，让他离不开你，然后你才能告诉他做什么改变。”
    所谓的改变也是因大局要求，当一个企业的系统越来越大的时候，区域经销商的数量也随之增加，为了一个项目工程，可能同一个品牌的多家经销商开始内斗。虽然每个企业都有制度、有约束、有罚款，但“自相残杀”的戏码依然不断。
    “你要执行这些制度和罚款，首先要有一个前提，你有没有一个让他执行的理由，延伸到最后就是利益的关系，如果他赚到钱，自然会听，如果他都没赚到钱，你叫他听什么？”
    在这种“先软后硬”的经营管理下，区别于行业一些品牌经常上演“抢单大战”的混乱，恒星显得秩序井然，现在一直保持一个项目一个订单。而要达到这种“秩序井然”的态势，中间的管控很重要。要维持大局，对于那些不能坚守规则的经销商，即使是地区“大户”，袁博洪也丝毫不“手软”，直接解除合作。
    “大家都知道公司处理了这样的人，形成一个好的氛围，在这种维护的力度下，表面上公司可能损失了一个客户，但是从公司长远的发展，在别的地方会获得更多。倒过来思考，看得更远。”
    只是时间问题
    “其实我对未来还是充满信心的，”面对2012年的到来，房地产萎靡、经济危机等一系统因素已开始困扰部分企业，但在袁博洪的生意经里，没有什么生意是不可以做的。“假如你倒下去是你个人的问题，这个社会不可能灰飞烟灭，该留存下来的还是会存活下来，那失败便没有理由，面对这个严峻的现实，更多的应该寻找商机。”
    商机在哪里？在目前这个行业来讲，仍然存在一个很大的需求。国内的工业、食品安全等等都处于一个较低的级别，要把这些东西提升到一个国际水平，对于中央空调及制冷制热方面的启用还是非常需要的，比如冷冻、冷藏、冷链，加工企业可能要采用到行业相关设备去提升它的质量。在工业企业的一些改造当中，比如“环保节能”，对于企业来讲，是一种压力，也是一种商机。另外一个就是行业的延伸，相较于以前只涉及空调领域的单一，现在已拓展出更多领域，低温方面，有冷冻、冷藏，高温方面，包括供暖、供热水，最高端就是做商业加工。虽然现在有不利因素，但是长期发展，这些不利因素和新领域及需求相互抵消，你会发现，还是有空间。这便是袁博洪眼中的商机，也是其信心所在。“作为一个企业，有没有及时的发现这些商机，如果你没有意识到这种变化，我想倒闭也只是时间上的问题。”
    相较于市场影响，真正能屹立二十年，且依然充满活力和希望的企业，内在延伸才是根本所在。袁博洪认为，企业延伸无非两个字：借，变。“首先，你要搭好平台，‘借’回你需要的人才、生意、技术等所有资源，这是企业成长的基本，而要追求发展，则看你如何去‘变’。不断的去追求改变，其实就是创新。任何问题都可以通过改变来解决，你解决不了就是你变得不够快，‘变’是一个很简单的字，但是它的含量是很高的，所以能将‘借’和‘变’用到极致，你的人生就是一个无限的空间。”
    无限发展的途径在何方？是慢慢自我壮大还是并购快速赚钱？对于外界不断抛来的“橄榄枝”诱惑，袁博洪都直接拒绝了。虽然他认为并购是一种很正常的商业行为，是一种买卖关系，也是市场的一个需求，但是，他有自己的经营理念。
    “钱不是我最大的需求，我认为‘恒星’将来有更好的发展途径。从宏观的角度看，大公司吞并小公司，未来会对市场造成一些垄断。我认为市场不能让少数人来说话，虽然我们现在还没有足够的话语权，但是他们对我们还是认可的，当更多人有这种想法的时候，将来我们会不会吞并他们，我想这个只是几代人的事情，不是完全没有可能的。”