近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。 
    用其掌舵人张瑞敏先生的话说——海尔1984年开始创业时只有600人，原来是一个濒临倒闭的小工厂，现在是一个国际化的企业，发展得比较快。在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上，慢慢地就会有一种大企业病。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。同时，部门间相互形成了防火墙，协同不好，这样就形成一个非常大的问题。现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。 
    为了改变这个现状，张瑞敏第一步把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个“正三角”，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外，还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在，海尔想把这个“正三角形”倒过来，变成“倒三角”。客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。 
    “集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来达到客户的价值，”张瑞敏如是说，“这样做了之后有三个好处：第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。第三个，对于传统管理会计进行新的推进和探索。” 
    老实说，我很钦佩张瑞敏在海尔发动的这场变革，因为我知道这“很困难”！有位知名跨国公司中国区的原总裁，现在是位知名的管理专家，曾就“倒三角”的事去海尔做过几天的“调研”，回来后冲着几个好友(我当时也在其中)直咂舌，说海尔的这场变革“很悬”，因为“整个倒金字塔顶在了一根牙签上！”我们心里都知道，他说的这个“牙签”指的是谁。半年多前，我也应邀去海尔访问，见到了海尔的总裁杨绵绵，谈起了海尔的这场变革，还记得杨绵绵当时说过的话：“这场变革的确很难！但我们与其在旁边议论这事，不如大家一起动手帮张首席把这个正三角倒过来，反正变革和创新这事在海尔是家常便饭，我们从来就没有停止过变革与创新！” 
    话说得掷地有声，但我当时也在疑惑，这场变革真的就是把“正三角”倒过来就可以了吗？ 
    张瑞敏，可以说是我最敬佩的中国企业家之一！也许连他本人都不知道，他的言行对于我后来的人生轨迹起到了非常大的作用。我和张瑞敏相识于上世纪90年代中期，一晃17年了，当时我在“工商时报”当记者，也算是“跑海尔”的“老记者”啦。记得有一次从北京飞青岛，海尔方面负责宣传的苏大姐专门安排我和张瑞敏坐在一起，以便我们能有时间“多聊聊”。时隔这么多年，我还清晰地记得一脸严肃的张总(当时不叫“张首席”)却表现得很“健谈”，甚至他跟我这个小记者说了很多“心里话”，其中有海尔的困境，也有他自己的烦恼，甚至就连他是如何利用“修改制度和流程”让食堂的大师傅无法当众给他多添菜这件小事，都讲得绘声绘色。 
    “小傅呀，当管理者哪里是管别人呐，就是怎么管好你自己呀！”他笑道。 
    “那您当管理者是一个什么感受呀？”我问。 
    “战战兢兢，如履薄冰！”他似乎是在自言自语。 
    记得当时我为自己能挖出这句“惊人之语”而暗自得意！回京后，我写了一系列有关海尔的报道，其中就有我当时记下的这句、后来被广大报刊所熟知的他的这句名言。只可惜，时隔多年以后，当我自己由一名记者成长成为一个“管理者”的时候，才慢慢体悟到了他的这些话背后真实的含义！
      在我眼里，张瑞敏就仿佛是海尔的“总设计师”！这么多年来，他就像《基业长青》里所说的“造钟师”。用张瑞敏自己话说就是：“都靠你来做决策，你再英明也会有失误的时候，做‘造钟师’，能够把每个人都打造成为了体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。” 
    我毫不怀疑张瑞敏对海尔此次变革的决心和方向，因为我和张瑞敏一样确信：“只有把企业打造成一个自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机的企业，才会真的基业长青！”但问题的关键是，这仅仅是一个“商业模式创新”的事吗？“钟表”再精密还是“机械”的，还需要“造钟师”给它上发条，它依然不是一个有机的“生命体”！海尔已经相当庞大了，其复杂程度已经远远超过了以往任何一个时期，如果我们还是仅仅把这次变革理解成为一个“商业模式的创新”，会不会小视了这次变革与以往不同的复杂性？或者过高地估计了自己作为“造钟师”的能力，而让“外人”感到“正三角”倒过来后的“战战兢兢”？ 
    前不久，《新智囊》编辑部邀我为《智囊悦读》写一个书评，书是一位艺术家写的，叫《绕着大毛球飞行》，其中有一章叫“金字塔与李子树”，其中就对“金字塔”式的组织运行模式进行了形象化的深刻反思；同时，又对“李子树”般的新型组织做了充分的憧憬！在此书的作者看来，金字塔，是一座坟墓；李子树，则是活生生的有机体；在金字塔型结构里，他们组织成——“部门”，部门的定义是“一种分而治之的状态”；在李子树型结构里，他们结成了这样一个群体——“一群团结行事的人”，他们组织成不同的“生力军”，是“掌握了有效行动力量的群体”！所以，李子树比金字塔更富有成效；李子树比金字塔更丰裕。在李子树型(我更愿意把它翻译成常青树)的组织模式中，产品的创造者和产品生产者在最顶层，最先感受到阳光和空气的变化；中层的管理者是枝条，为产品的生产者提供支持；而高层管理者是树干，为整个组织提供可靠的、集中的支撑！而树根是现金流和资源，为整个大树提供养分。 
    这种对新型组织“生命化”成长方式的描述，我确信和张瑞敏“倒三角”的模式创新是一样的。但同时我在内心里又感到，把企业描绘成一个“树一般的生命体”，要比把企业看成一个“精密的钟表”更加贴切！ 
    在我看来，张瑞敏正在海尔进行的变革，决不仅仅是把“正三角”倒过来这么简单，很多领导者往往像一个总设计师一样醉心于“商业模式的创新”，却忽视了这原本应该是“一个新组织的再造”！但愿张瑞敏和所有的管理者(包括我在内)都能意识到这一点！因为，当所谓的“正三角”被倒转过来的时候，你会发现，原本的金字塔式的组织或许已经死了，而被倒过来的也绝不是“另一个三角”，而是一颗“活生生的树”。这个新的组织需要新的基因，需要新的成长方式！