随着海尔的国际化发展的越来越大,我们自己的感觉这个企业越来越不会做了,原来许多成功的发展模式现在都不好用了,我自己05年以来,每个月都要去一些国家,我去这些国家发现,原来我们的成功主要是在国内,可以说把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去,美国有一个人问我,你觉得东南亚金融危机对东南亚各国,对亚洲带来的损失是什么？我说这个损失就是经济发展倒退,很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫先机,我觉得有一定的道理,过去我们发展的思路主要局限于自己的国内,局限在我们熟悉的环境当中,到了不熟悉的环境当中,反而就不会走了。所以我想现在我们需要的应该是自以为非,而不是自以为是,如果是自以为是,就不能很好的审视自己,很好的去创新。我今天的发言内容就是三点,第一是怎么样创新发展模式,怎么样创新管理模式,怎么样创新一个新的企业文化。首先先讲关于创新发展模式。 
    我们要从引进技术,抓住机遇的发展,转变到自主创新的发展,海尔自己应该说是这几年来,发展时间不长,速度还是比较快,但是我想主要是得益于,首先是得益于改革开放,在改革开放的大前提下,能够比较快的,比较实时的抓住一些机遇。或者说比较恰如其分的抓住机遇。我们开始主要的几个产品,一个是冰箱,我们从84年开始,一开始也是卖不出去,而且那个时候应该说是在中国最小的冰箱厂了,但是到了87年开始,市场开始起动,到了88年差不多是爆炸型的增长,88年生产能力已经上来了,抓住这个时机,销售也是非常好,不用担心销售。那个时候有一个日本家电公司的人到我们那儿去参观,他们问我们做计划怎么做,怎么样根据市场需求,我们说没有这个问题,我们也没有什么销售人员,我生产什么样的产品,生产多少都可以卖得出去,最后他说了一句,他说你是全世界最幸福的市场,现在再也找不到这么幸福的市场了。 
    我们在91年的时候,国内空调销售的还很少,那时候我们开始上空调,到了97年,空调迎来了爆炸性的增长,我们空调差不多在97年以后,连续三年,每年的盈利都是在十亿以上。现在这是不可能的事了,现在不要说空调,整个家电的利润像刀片一样薄,不可能再有这么大的利润。所以说,应该非常清醒的认识到,国内企业做了很大的努力,但是很大程度上的发展还是因为中国有一个巨大的市场,有一个非常好的机遇。所以说现在再用这种方法管理今天的市场,根本不可能取得成功。再发展,如果用这种思维就非常麻烦,一个是国内的市场空间变小,再有爆炸型增长的机会几乎没有。前两年市场还有这么一段时间,但是也很短。 
    第二就是技术,原来发展主要是靠引进技术,当时像日本把过时的技术出口到中国,现在在同一个舞台上竞争,你想从他的手里,其他的家电公司引进技术是不可能了,只有靠你自己创新,国外的技术不可能给你。 
    第三就是在全球化的条件下,国外的品牌都到中国来了,人家的差不多相当于在全球分割完了,中国是最后一块儿潜在的,最大的市场,再占领中国的市场。而我们既要保住中国市场,还要到国际市场上去,所以这个基点是不一样的,相当于盖一个十层的楼,人家已经盖完了9层了,最后差一层,我们这一层还没完全盖好,还要盖那另外的九层,这对于中国是非常大的压力。 
    如果要创新的话,我想主要是两个创新,一个是发展模式的创新,一个是技术上的创新,一个是管理的创新。 
    我觉得这个主要是要差异化,在技术上主要是两个,一个是引进消化吸收后的再创新,作为海尔有一个思路,第一台引进,第二台国产,第三台出口,第四台境外生产,冰箱、空调、洗衣机都是这么一个路子。我们引进技术之后,迅速的转化为我们自己的,国产化之后在中国生产,然后再根据国外的情况出口到海外去,进行一些新的改造,最后再到境外去生产。五中全会提出的原始创新,基础创新,这些方面是中国非常大的难题,到国外去,标准问题随时会制约你,我们有一款冰柜是完全创新的冰柜,在美国市场上销售非常好,利润也非常大,但是美国第一大的家电公司马上就起诉你,说这个不符合美国的标准。美国有一个规定,如果有人提出异议,商场必须要停止销售,销售就会直接受到影响,我们对于这个比较重视。原来很少有防电的功能,在欧美电器线路已经非常规范,但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题,经常会出现地线改变,这在欧美人觉得不可思意,但是中国经常出现,电器一定会出问题的。另外洗衣机创造一个新的洗衣的模式,包括现在不用洗衣粉的洗衣机都是非常受欢迎的。专业主要是申请专利我们是比较多的,但是主要是发明专利,这几年越来越多,占的比例越来越大,数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了,现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势,我们现在已经开发了第三代,成为信息产业部的一个技术标准,新产品开发的速度也比较快,这些我觉得技术的创新,对于中国来讲,我们和那些国际大公司比较起来,如果我们现在就达到他们的水平根本不可能,所以我觉得主要体现在差异化,不和他在同一个道路上竞争,如果在同一个道路上竞争,我们不可能竞争得过他。 
    管理差异化的发展模式,我们提出的是人单合一的战略,使每一个人都有一个市场,有一个市场你就要做出一个定单,这个图简单表示的就是这个人和市场之间,应该是直接联系在一起,这个人从市场直接获取定单,这个工厂是根据他的定单进行制造,我根据定单发货。所以我们把它叫做人单合一,实销实发,正现金流。希望通过我生产线的生产产品都是有用户的定单,资金就可以快速的拿出来,对于企业来讲,正现金流是第一位的,现金流对于企业来讲,好比是企业的空气,利润好比是企业的血液,如果没有空气,企业就会窒息。其实现在大规模生产的前提下,这个问题对于中国企业已经明显的影响越来越大,旁边的几个图表示这种意思,怎么样使我的产品被用户所接受,他最快速度的接受,我最快速度的把资金接受回来,货物变现。上面这个图表示我们在巴基斯坦有一个很大的工业园,供应巴基斯坦、南亚这一块儿地区的,在这个地方的洗衣机就是完全根据市场需求来做的,很多国际上很好的信息在那儿销售并不好,但是我们销售的很好,原因就在于我们经过调查,巴基斯坦差不多平均一家12户人,而且巴基斯坦成年男子都是穿大白的袍子,那个袍子因为是白色,给他创造出可以洗12公斤的衣服,很多大袍子放进去都没关系。有的洗衣机就会转不动,这里很重要的一点就是把双动力加大,否则的话就无法洗衣服。
    下面这个就是流媒体的彩电,可以放上之后不需要拉这么多线,无线连接,这个对于用户来讲,也是非常高兴的。下面的是我们在意大利有一个工厂,这个工厂也在生产冰箱,我们发现欧洲人包括意大利人,度假是神圣不可侵犯的,我们冰箱就搞了一个可以在度假期间既使东西冷冻、冷藏都不会出现问题,而且少耗电,使客户得到了满意。 
    第二是从作坊式管理转变到以信息化经营的发展模式,企业规模非常大了,但是这种管理思想,管理模式并没有什么根本的改变。中国到现在为止,并没有自己管理模式,管理的思想,我们大量引进的还是国外的,泰勒的科学管理开始,一直到80年代日本的全面质量管理,就没有中国自己的管理体系,改革开放以后,把农村成功的家庭联产承包责任制引进到工业上,其实是失败的,那种包产到户一样的在企业承包,但是在这之后,就没有一个很完整的体系,所以说现在对于我们是一种很大的挑战,可以把后发的劣势变成优势,从此利用信息化,如果没有信息化的管理,我们是不可能存活的。 
    海尔从一开始的成功,有抓住机遇等等,但是内部管理的角度来讲,还是企业比较小,当时的海尔只有六百多人,现在是五万人,当时一年生产几千台产品,现在一年要生产几千万台产品。所以当时海尔是从抓质量开始起家,那个时候像砸冰箱这件事,很多媒体都宣传过,但是现在你想砸也不可能了,如果再出质量问题,不是这么少一点,当时只有几十台,现在是几千台。当时很多企业在国产化的环节上跌倒,一国产化零件不过关,整机出现问题。别的企业国产件出现问题倒台,因为我们筛选得力,不断的发展,但是今天再采取是绝对不可能的。这些有效的方法,甚至是成功的方法,今天来看,都必须抛弃了,采取新的策略。所以说根本上来讲,就是要走信息化来发展。 
    这个就是来表现,如果我们不用信息化发展,我们无法管理现代的企业,因为我们融入全球化当中去了,全球化就有全球化之道,全球化的设计,全球化的资金。我们到美国去之后,全球化的资金运作,像GE一样,资金24小时都不落地,全球化的设计也是不落地,这一点中国企业还是差异非常大的。现在我们在全世界做物流,不落地做不到,落地落不实,很简单的道理,青岛保税仓库,一平方米6个月5.8美金,但是到美国一落地就是50美金,差好几美金,利润很少,到了国外落到那儿去,这个费用根本落不起,要落也落不起,必须要做到不落地。制造也是这样,过去习惯于,特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造,压很多货,然后到了旺季,一下销售出去,换句话说,生产线上的生产必须是有用户的,没有库存的销售。资金也是一样,现在我们在某些地区,已经通过外国的银行,可以做到有一些国家资金不落地,但是大部分还是做不到。这也是中国企业和美国企业的差距,现在中国企业的坏帐率是美国企业的十到二十倍,一个是应收帐款,一个是库存,这些都造成了中国企业的坏帐。特别是中国企业出口到海外,现在根据《经济参考》报的报道,中国企业海外预期应收帐款大约是一千亿,这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外,我们已经在推行,把坏帐率降到最低,我们希望零库存,零预期,零距离,与客户零距离,零库存,零预期,这三个零来推进。现在在美国我们的销售公司是120个人,这些人都是美国人,把定单和海外经理人挂在一起,他现在开始正式零库存,已经开始从原来的直发地,从青岛或者是国内的生产基地,从中国发到美国去直发,直接发到商场,而不在美国仓库停留,去年是27%,今年已经达到了64%,这是很重要的一点。 
    所以我到丰田去参观的时候,我感触非常深,我觉得丰田的管理全世界都在学,但是谁也学不会,原因就是说他已经变成了一个企业文化,所谓一个管理模式变成企业文化,一种管理办法和企业的文化,我觉得最大的差异就是企业文化是每个人都在做,一种管理是只有领导才能做,员工并没有接受。所以说在丰田,有一个细节我觉得感受很深,他的车在出厂之前上螺丝,上螺丝的位置,上螺丝的力度差一点,这个车就不能下线。还有很多动作,员工是非常自然,非常自觉的工作,丰田汽车利润可以超过美国三大汽车厂的总和还要多,原因就在于每辆汽车是有用户定单生产的,每一个动作都是完全照旧的。对于中国企业来讲,这并不是一朝一夕能做到的。 
    所以我们在做的过程当中希望以信息化带动整个流程,我们叫做信息化全程的闭环模式,所谓的闭环,就是这件事做的一定要和这件事结合在一起,为什么要这么做呢？根据现在企业界的解释,利润不等于盈利能力,有利润不一定有盈利能力,但是有盈利能力一定会有利润。就像有很多,包括海尔在内,过去利润非常大,不等于有非常大的盈利能力,因为有很多外部的因素,包括机遇在内。现在这个盈利能力是一个双赢的能力,我给你提供的不仅是产品,还有解决方案,东软就是在不断的提供解决方案。 
    包括现在给我们供货的分供方,我们分成ABC三类,第一是不但产品质量好,而且参与到产品前端设计。美国最大的电机生产厂艾默生,他到我们青岛工业园设立了一个工厂,生产电机,我生产一个新产品的时候,把新产品的意图告诉他,他根据我的意图设计一个新的电机,通过他的电机可以提高我产品的性能,也可以提高我的售价,这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的应该是一个解决方案,他从我这个产品来说想得到更多的附加价值,他也愿意付更多的钱。 
    这个例子讲的是在欧洲的空调,现在在北欧非常受欢迎的空调,双向换新风,原来的空调大家都知道有一种空调病,因为空调底部的负离子,空调运转过程当中负离子越来越少,这就使人体温度的舒适度到了,但是你的空气质量越来越差。如果跟室外的风交换的话,现在是夏天,一下打开窗户进来新鲜空气了,热空气也进来了,过一段时间,空气就又不好了。这是把室内的空气输送到室外去,室外新鲜空气进来的时候,经过一个预冷的过程,现在北欧这个应该说是非常受欢迎,这就是根据北欧人,不光是北欧了,德国人特别重视空气质量。所以说这在海外,抓住这个机遇,通过这种差异化,我觉得这就是一种双赢的概念。我们自己在做的过程当中,以信息化结成闭环模式,现在一般的企业,销售经理拿一个定单,然后提出一个定单来,生产的产品进到仓库,仓库里面再进到卖场,再进到用户。现在的价格战打的非常厉害,就是因为说到底就是一个库存的压力,如果没有库存的压力,谁愿意把产品降价呢？但是我们现在要求,通过信息化的作用推动,客户经理首先根据用户的需求提出定单,生产线根据这个定单制造,制造完了进到卖场,进到用户。我可以之前从卖场拿到资金,我一定要有了定单,有了需求我再制造,你也是根据有了这个,一定可以卖出去,把资金给我,否则的话,资金被拖住了,就很难发展。 
    因为我们自己的物流现在已经开始做到了我们叫三码合一,人码,定单码和物码,每一个产品出厂的时候,都有一个销售码,整个企业都可以做到,我根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码,谁下了这个定单,这个定单的量是多少,避免下了定单将来出现问题,我可以追踪,人码就是谁下的定单,每一单产品都有人负责,每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后,我们全国物流中心也被很多外国公司看好,像惠普等等很多都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。 
    第三,关于文化的总结,要从国内单一性的企业文化转化逞能融合多元性的企业文化发展模式,这个我觉得是最难的。海尔其实前些日子关于海尔收购的问题,炒的很厉害,收购美国企业的问题,我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容,但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化,这就可以,如果你企业文化非常弱势,这个并购可能成功的机率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例,所以我们更多的希望达到一种能融合多种文化的企业文化。
    这个说的是我们过去自己做的,自己做的时候,企业文化还是比较成功的,像我们主要是体现两点,公平的文化,创新的文化,这种公平,我觉得是很重要的。我自己属于老三届,做过工人,在基层做过很多年。作为被管理者,我觉得当时最希望管理的东西就是两个字,公平,如果你是一个公平的环境,我会很努力去做,每个人可能都渴望这个。我们在这儿,我做了管理者之后,我就极力的打造推进这个公平的企业文化。所以在海尔内部,我们营造一种透明的人际关系。我觉得很多企业的失败并不是这些人不聪明,很多人都非常非常的聪明,但是有的时候可能太聪明了,就会形成帮派,一形成帮派,这个企业就不是合力,而是离心力。我们在这儿每个人进来之后,我们的管理人员平均年龄就是28岁,这一、两年我们进了两千名大学生,这个数字很大。 
    每各大学生进来之后,都告诉他一个职业生涯设计,你希望你做到什么程度,我都给你设计一条路,如果你努力去做,你就会从这条路上升到你愿意和需要到达的位置,当然这和你的绩效也是挂钩的。在你升迁的时候,主要是靠竞争,我们上个月搞了一次,这是经常要搞的,上个月搞了一次,客户经理的反馈,有八个客户经理,所谓的客户经理就是负责一个区域,他可能是负责一个省的市场,所以他叫一个客户经理,有八个客户经理的岗位,46个人来竞争,并不是说最好的八个到这个岗位上来,只是8个岗位提出来的目标,你可以来提,一开始提出目标是20%,但是根据我的努力,我的创新我可以达到30%,别人不可能再达到这个,你就可以来做。当然做的时候,你一直是和30%是挂钩的,而且和你的绩效也是挂钩的,如果你最后达不到,你可能还要下来。 
    我们每个月都开一次高层管理者的会,每个月都有这种根据你的创新,根据你的工作进行评价。再有一个是创新的文化,作为海尔人,习惯于变是常态,不变是不正常的。所以我们从98年开始推行的打造流程再造,到现在七年的时间了,光是组织结构大的变动,变动47次,如果大家对于这个不认同,整个就会出现一片大的混乱,这是相当大的手术,相当于把一个企业推倒重来。 
    员工的创新也是这样,每个人都是跟自己的市场目标挂钩,很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点,我分管什么什么工作,但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个,如果你要是做不上,也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了,这个对于每个人是非常残酷,但是也是具有压力。我们很多管理人员也抱怨,谁也做不到一定会在这个级别市场竞争当中上去,我要是上不去马上就下来,好像业态残酷了,另一个角度来讲,市场对企业也很残酷,市场也不给你机会,也不给你更大的比别人更优惠的条件。 
    这是我们自己内部的企业文化,但是到海外去现在就不灵了,我今年以来跑了将近20个国家,这些人到海外,特别是到欧美很难被接受,我们到欧洲,欧盟的总部去的竭力人,我们从一开始就实行了本土化,都是当地的经理人,很多人是从很有名的大公司过来的,他在那儿就觉得自己发展的空间不太大,但都是非常有能力的人。过来之后,我们给他提的目标,就是短期内赶超,我在那个公司干的时候,那个公司都是经过几十年,甚至上百年,才达到今年的水平,海尔在很短的时间内赶超他们,这种创新的观念很难被接受,我们需要做很好的工作,共同来研究,通过一种什么方式做到这种创新。内部这种竞争机制,特别是在欧洲,像海尔这样的,我们跟业绩完全挂钩这个是违法,根本不可以做的,定了年薪之后,你觉得他不好用可以辞退他,但是不可以说因为你干的不好,我就少给你钱,定了年薪是20万欧元,你就要支付他20万欧元,如果到了年底因为没有达到目标,你就要辞退他,辞退他要支付最少9个月,最多22个月的工资,中国企业里面走一个人,可以签订一个你不得到同行业去,竞争对手那儿去,在那儿你可以签,但是如果你要签了这一条,我没有去,你要支付我赔偿金。里外里,你这个企业就是寸步难行,你就要找出一个办法来,用什么办法来解决呢？像欧洲人直接跟我说,我工作是为了什么？你是为了创新,我是为了什么？我是为了更好的生活,更舒服。像意大利人,我今年去的时候,他说他们一年收入的三分之一都是在休假的时间花了。我们怎么解决这个问题呢？采取了一个措施,搞了一个T模式,每个人你都要跟市场挂在一起,挂在一起之后,我可以不动你的年薪,但是你做好了,我可以给你增加更多的奖励,你要是做不好,他就赖在这儿,辞退他又这么麻烦怎么办呢？我们采取了一个办法,现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的,我们去了一个副总呆在那儿解决这个问题,先提出一个T模式,每个人跟自己的业绩挂钩,完不成我不能扣你的钱,但是中国有一个非常优良的传统,做思想政治工作,每天早晨上班一开始把他叫进来,咱俩谈话吧,你为什么做不好,明天还没做好,再进行谈话,一般人我们测了,他一个星期准保不行。 
    这就会产生两种转化,他向好的方面转化,这个人毕竟是有能力,他不是不能干,是不想干,不想好好干,还有的是受不了了。我跟你谈话,开着办公室的门,让所有人都看见了,我跟你谈话,这不是搞政治运动,但是差不多的意思。这个人最后就受不了,我又做不好,他就自己辞职,自己辞职我一分钱不要付,辞退跟辞职差别很大,但是我主要的目的还是要使他转化。所以我觉得我们的T模式,就是体现了这个,在全球都可以这么来搞。 
    管理上有一个水桶理论,最短的一块儿板决定了水桶的容量,我觉得用我们的T模式来表现不全面,应该第一个水桶乘水的多少,第一个先决定了桶的大小,中国市场只是一个小水桶,如果要做世界市场,当然是一个大水桶,这是完全不一样的。第二,水桶乘进去的水,还取决于板和板之间必须是紧密结合的,如果不结合,有很大的缝,多少水也漏光了。第三,这个平台,你有没有这么一个平台能够保证乘这么多的水。每个板都代表流程的节点,T+就是一直到用户的手里,T-是为流程做的所有的准备,这两个图结合在一起的,所以这个水桶变成了一个圈,结合在一起,这就是流程。板和板之间,应该是扣到一起去的,是什么关系呢？相互之间不再是制衡关系,而是变成了一种市场关系。其实下面是用户,每个人在企业的内部,下去了就是你的企业,你想做好服务,一道一道做,才能在市场上产生最好的效果。 
    这个T不是自己定的,我必须今天生产还是明天生产,而是市场定的,市场需要第五天交货,你必须在第65天生产出来。另外一个,相互之间它必须是一个市场关系,现在企业内部有的时候这个链条太长,为什么呢？相互之间是一种不是市场关系了,而是制衡关系,所以为什么我说,我一直非常佩服GE的杰克.韦尔奇,他可以把企业做到全世界最大,也可以把企业做到全世界最小,每个人都可以成为一个经营体。在美国这种T模式,他自己又制定了一个关于怎么样防止库存,怎么样实现零库存和零预期,搞了13个节点,在美国很适用这个,每个人在每个节点上都有自己的定位,但是每个节点上都有人来经营。在欧洲,原来是互相扯皮,现在没有什么借口,形成T-和T+,T-就是做准备工作,T+就是一定要达到目的。从销售那天开始作为T,所有销售人员和应收帐款挂钩,应收帐期之内提前收回来有奖励,按时收回来也有不大的奖励,逾期的话,从你自己的收入当中要扣除,这个办法在欧洲是不可以实行的,但是在东南亚国家还是可以的,马来西亚还是可以接受的,东南亚实行了跟中国差不多的办法。在韩国也是这样,每台价值都很高,韩国海尔采取了预收货款,定了货之后我再按照你的定货马上给你发货。这个又和欧美不一样了,离韩国很近,你今天要货,我今天发货都可以。 
    以上就是我自己的一些体会和正在探索的东西,说的还很不完善,有很多的东西还需要继续探讨。