海尔CEO张瑞敏日前接受了韩国朝鲜日报的采访，针对海尔国际化以及进入韩国战略进行了详细的阐述。
    海尔CEO张瑞敏日前接受了韩国朝鲜日报的采访，针对海尔国际化以及进入韩国战略进行了详细的阐述，以下是韩国《朝鲜日报》采访全文。
    中国最大的家电企业海尔集团。在中国东部沿岸港口城市青岛诞生的海尔集团不断扩张，最终打进了世界市场。现在海尔集团的梦想是称霸全世界。像《孙子兵法》一样，张瑞敏的经营战略蕴含着意图称霸世界的排兵布阵。
    所谓“兵无常势，水无常形”，即“要不断地适应市场变化”。“兵形象水”，军队的形态要像从高向低的水流一样。全球经营战略的基础是“知道自己的弱点和优势，树立与目标市场相吻合地作战计划”、“让翻白的鱼复活的经营者”(美国哈佛大学经营研究生)、“中国的杰克-韦尔奇”、“中国企业家如何应对全球经济挑战的典范人物”。
    张瑞敏接管海尔是在1984年。当时，公司负债147万元人民币，是既将触礁沉没的企业。22年后的2006年，海尔在世界市场上创下了1080亿元人民币的销售额，成为世界第四大家电企业。“22年来成长3万倍的企业”、“世界上成长最快的企业”等对海尔的赞誉之词不绝于耳，其中张瑞敏功不可没。
    很早以前，北京大学中国品牌研究所就将张瑞敏誉为“最佳CEO”，香港《亚洲周刊》也曾将他选为“年度经营人”。在2004年美国《财富》杂志发表的“亚洲最具影响力的经营人”中，张瑞敏在中国人中排名最高，位列第六。在2005年英国《金融时报》选出的“世界最受尊重的50名经营人”中，张瑞敏排在第26位，在中国企业家中座次最高的。
    中国仍然是社会主义国家，但比资本主义国家更加资本主义的“张瑞敏式经营”却成了哈佛经营研究生和瑞士国际经营开发研究所(IMD)的研究对象。张瑞敏创立了“斜坡球体论”(在市场上，任何时候企业都会像放在斜面上的球一样滚落)、“人单合一”(职员和公司成为一体)等多种经营理论。
    张瑞敏1949年出生在中国山东莱州的一个工人家庭。他上高中1年级的1966年文革开始了。高中毕业后张瑞敏在一家钢铁厂做了学徒。之后他努力工作从劳模一直做到了工厂管理者。1984年12月张瑞敏到海尔工厂任厂长，肩负重建工厂任务的他获得了巨大成功。
    在春节即将到来之际，本报在总社二楼对张瑞敏进行了独家采访。离约定时间还有5分钟时，张瑞敏步入了采访地点。他给人的印象更亲切，根本不像全球知名企业的总裁。1米80的身高，看起来多少有些严肃。(后来听张瑞敏身边人士说，这是他第一次接受韩国媒体采访，所以有些紧张。)
    “中国已经是世界市场的一部分了，所以‘做中国第一’没有意义。首先想在家电领域做到世界第一，之后的目标是把企业建成像通用电气一样的公司。”张瑞敏透露出对韩国市场追加投资的意图说：“攻克韩国市场很有难度。”他的世界市场战略和市场称雄战略会是什么呢？

    ■“企业以人为本”

    问：想知道海尔集团从濒临倒闭到发展成为全球性企业所走过的过程？
    “我认为海尔正确掌握了中国的市场及消费者心理。不断适应市场变化，创出了消费者的需求。海尔的成长可分为四个阶段。从我负责工厂的1984年至1991年为‘品牌战略’阶段。当时，海尔正濒临倒闭。我来这个工厂之前的1年间竟换了3位厂长……工作氛围凌乱不堪。甚至，在工厂内随处可见员工大小便的痕迹。但是这一切已都成为了过去。只生产冰箱这一单一品种，提高品质的竞争力，使海尔冰箱成为中国最高的品牌。”
    问：那么，第二阶段是什么？
    “第二阶段（1992～1998年）为多元化战略期间。从生产冰箱的单一品种开始，将产品群扩大为空调、洗衣机等，并加强售后服务。从此，海尔作为中国第一家电品牌站稳市场。第三阶段（1999～2005年）为国际化战略阶段。以国内第一的业绩为基石，走出海外市场的时期。准备展开‘先难后易’战略。也就是说，再怎么艰难也要先攻克发达国家市场，这样就容易进军剩余的市场。从去年开始启动第四个阶段——‘全球化品牌战略阶段’。我们的目标是荣登世界第一宝座。”
    问：提高竞争力的秘诀是什么？
    “当然是顾客。我们海尔集团有这样的口号。‘用户永远是对的’、‘用户的抱怨就是最好的礼物’。以前，中国对服务没有概念。然而，我们先行一步领悟了服务的重要性，并把它付诸实践。”
    问：那么，肯定有不少感人的故事吧？
    “10年前的事情。我们服务中心的员工驱车把洗衣机送到广东省某山沟。但在途中不幸遇到了暴雨和山崩。道路被阻断，汽车无法行驶。这位员工当即背着90公斤重的产品走着送到顾客家。到达目的地时，已到了凌晨四点。他不忍心叫醒顾客，就在屋外等到天亮。该事件成为了脍炙人口的故事，广为传之。还有，在四川省一位农民用洗衣机洗红薯上面的泥土，结果排水管被堵塞。后来考虑到很多农民用洗衣机清洗红薯皮上面的泥土，制造了‘红薯洗衣机’。”（据工作人员介绍说，该洗衣机每年能销售约10万台）
    问：员工的服务精神真是了不起啊。
    “服务人员送产品到顾客家时，先查看顾客家里的电源有无异常。在信息化时代，企业必需要顾客至上，自己变渺小才行。在以消费者及市场为本的基础上，加以充分的分析，这就是成功的秘诀。”

    ■通过竞争机制选拔优秀人才

    问：请谈一下你平时的企业经营理念。
    “老子的《道德经》对打造企业文化有很大的帮助。其中有一句是‘天下万物生于有，有生于无’。就是说天下万物来源于看得到的‘有’，而‘有’则来源于看不见的‘无’。从企业经营角度理解的话，企业内部要从企业文化做起，而不要紧盯着眼前的帐面资产。”
    问：您正在创建怎样的新企业文化呢？给奖金吗？
    “我一开始接手公司的时候，找出了有质量问题的76台冰箱，并在全体员工面前全部销毁。我宣布，如果出现不合格品，要扣相关人员的工资，所以员工们就非常努力地改善质量。企业的中心是职员。采用的人事制度不是中国传统的‘伯乐相马’式（即领导看出谁是人才后予以任用），而是‘伯乐赛马’式（通过竞争选拔人才）。奖金当然是根据业绩而有所不同。” (海尔拥有一个独特的人事系统。就是，谁都可以提交要求“给我升职”的申请书，由公司对此进行评价，对分数高的人予以晋职。)
    问：听说有人称您为“中国的杰克－韦尔奇”？
    “从通用电气总裁杰克-韦尔奇身上学到的最重要的东西就是改革精神。衣服穿得多了，就无法感觉外面的温度。应该解除企业内部的束缚，使企业的所有员工都能感受外面气候的变化。在信息时代，每个人都能以世界为舞台，拥有自己的市场，成为独立的经营主体。”
    问：听说您出外时从不坐头等舱？
    “现在不这样了，（笑）两年前一直都坐普通舱，现在坐头等舱。坐飞机时，总发生乘务员认出我，要为我换舱的事情。次数多了，也觉得很不安，所以现在坐头等舱。中午和员工一起在公司食堂用餐，上下班时与员工一样打卡记考勤后再走。”

    ■海尔在不久的将来会赶超三星和LG

    问：目前海尔在韩国市场是否顺利？
    “与其他国家相比，韩国属于有难度的市场，在进军韩国前就预想到了会有些困难……。从世界市场上看韩国市场不能算大，加上三星和LG等的当地品牌的力量很强，留给外国品牌的空间很小。
    问：进军韩国市场的主要目的是什么？
    “与短期内扩大市场占有率相比，更重要的目的是培养海尔的竞争力。‘先难后易’，抢先进入一般公司难以涉足的韩国、美国、日本、欧洲等发达国家市场，则日后就能够轻易打进其他市场了。进入韩国市场后，我们领悟到在实力上和三星、LG还向差深远。如果能消除该差距，海尔的竞争力也会得到快速提升。在世界家电市场上，继日本、韩国之后，中国产品也卖得很好。现在中国已经从制造产品的阶段更上一层楼，转入创造产品的阶段。”(2003年海尔在韩国设立了联络办事处，一年后转为法人单位，目前已在韩国正式展开营销。)
    问：即便如此，海尔仍在提高韩国市场占有率方面做出不懈的努力。
    “虽然不能确定具体时间，但海尔总会赶上三星和LG公司。与三星、LG相比，海尔的成长时间还很短。海尔的年销售增长率为250~300%，而且在韩国的品牌知名度也在日益提高。”
    问：您具有丰富的经营经验，您如何看韩国的工会问题？
    “我知道韩国的几个工会非常强硬，在上海汽车(行情论坛)收购双龙汽车的过程中产生的工会纠纷也曾被中国媒体重点报道。目前中国的工会问题还不严重，但在一些公司，劳资双方之间的矛盾正在日益加深。我不太清楚韩国的情况，所以也说不出更多了。我认为，公司应帮助职员能实现儒教所说的‘内圣