整合营销初见端倪

    记：这两年来，由于空调市场竞争激烈，各大空调品牌都提高了对营销的重视，尤其突出自己的营销特色，作为业内人士，您对此有何评价？

    胡：空调市场近两年变化很快，前两年，概念营销在空调市场上大行其道，这与其发展阶段有关。在90年代中期，空调步入成长阶段，许多新技术逐渐被开发出来并应用到新产品上，因而很多厂家以此为卖点来拉动销售。现在空调技术基本走向成熟，老百姓消费走向理性，因而竞争又重新回到价格上来。比如去年海信的工薪变频，就是利用自己在变频技术上的优势，并努力降低成本，推向市场后，产生了不错的效果。尽管如此，这两年几大空调厂家在营销模式上还是有自己的特色，如格力是将销售分公司股份制，将经销商与自己串在一起，这种模式与其它企业比，则显得相对牢固，对市场的控制好，消费者也感觉买格力的风险小；而海尔则很懂得包装自己，从零售切入，抓好售后服务，让消费者感觉到差异，海尔实际上走的是一种差异化的营销模式，树立自己高品质、高价位的形象。但是这些企业的模式也只是暂时的领先，若不及时创新，很容易被其它竞争对手模仿与超越。

    记：在这种形式上，科龙有没有相应的营销策略？

    胡：从去年以来，科龙集团进行了相应的调整与改革，而且是从营销系统开始的，贯彻整个企业全员营销概念，通过内部调整，更好地贴近市场。去年以来，科龙集团一直倡导整合营销的概念，以市场为导向，整合企业的一切资源为市场服务，包括传播上，我们成立了整合传播部，用新的思维方式来传播我们的产品、企业服务，并将新的信息传递给消费者。这些整合营销的思想，对企业内部影响很大，比如我们现在一个很明显的特点是把产品企划职能划到营销部，解决市场与产品的接口，开发部门开发的产品在营销部门调查的基础上，提供相应的市场信息给开发部门。只有这样，我们才能面对激烈的市场竞争，才能保障科龙的长久发展与持久竞争力。

    记：科龙的整合营销作为企业营销思想的指导，也是科龙营销体系、营销的思想模式最大的特色，在您看来，科龙将整合营销的思想放在如此重要的地位，依据是什么？

    胡：仅从空调行业来看，主要基于空调市场近两年情况的变化。空调市场的发展经历两个阶段，从1995年开始以来空调行业至今仍处于高速增长阶段，其相对较高的利润吸引了不少投资者进来，迎来了一个鲜花灿烂的时代。而近两年彩电在经历恶性竞争后，被迫寻找新的出路，空调业门槛相对较低，前景较好，因而从去年开始，空调行业开始涌现大量新的品牌，必将使这个市场迎来更加激烈的竞争。只有通过剧烈竞争，空调业才能大浪淘沙，行业兼并的浪潮才会到来。从目前看，空调行业处于灿烂时代大约还会持续两三年，因而很多厂家自然寄托了很大的期望值，希望杀出一条血路，在这种情况下，各企业只有拼综合实力，单一的技术、产品、价格都不行。最后只有那些成本控制好、综合实力强的企业才可能笑到最后。我预计再过5年，中国家电业会出现少数几个品牌控制市场，实现资源优化配置的状况。 抓好临门一脚

    记：据了解，在去年科龙营销系统的改革中，大的方面除了灌输整合营销的思想外，科龙对零售终端的改革力度也不小，具体到科龙空调情况怎样？

    胡：2000年，我们一个很重要的工作是零售终端的改革，抓好临门一脚。过去我们是以批发为主，现在批、零兼顾，我们的具体做法是将公司平台下移、权力下移，并向各分公司派驻财务人员，贴近市场，提高反应能力。另外在抓终端零售市场上，科龙空调今年提出一个“NO．1”计划，我们专门分一些资源出来，开一些专营店，在巩固原来专营店的基础上，朝大型零售商场进军。今年的目标是重点培养300家零售专营店，凸现品牌形象。集中主要兵力打好市场，形成局部优势，最后连点成片。现在科龙一下要在全国形成优势，还很困难，只能重点突破，选择竞争对手薄弱的地方，比他们做得更好，一年年累积。

    记：去年以来，在家电销售领域出现了一个新的变化，即商业资本的重新抬头，如南京苏宁、北京国美都成为家电零售集团，这就对厂家自建网络提出挑战，科龙怎样应对这种挑战？

    胡：商业零售业态的变化可能会对企业的营销模式形成互动。对于科龙来说，从来都是灵活应对，针对各地具体情况采取不同的策略，我们是一地一策。比如我们去年年底与成都、重庆三大上市公司（商业单位），一大批批发商合作，兴建科龙、华宝在当地的销售公司，我们的角色是协助他们开拓科龙、华宝在当地的市场。针对各地不同市场情况，我们采取一对一策略，打运动战。

    科龙像索尼 华宝像松下

    记：科龙集团的多品牌在全国家电企业中是一大特色，在空调项目中，也有科龙、华宝两大品牌。在营销上，这两大品牌是如何定位的？

    胡：多品牌的确是科龙的一大特色，具体运用在营销上则有一个多品牌策略，我们对这两大品牌实施了不同的定位。对一般老百姓来说，要求空调的核心价值是制冷制热好、省电。华宝空调主要满足这部分消费者的需求。在这一点上，华宝有一点像松下，松下的特点是大规模生产、低成本、产品便宜、质量可靠、实用。也就是松下幸之助提出的自来水哲学。华宝的目标就是满足这部分追求实惠的消费者的要求，属于普及型空调。而科龙则不同，科龙属于高附加值的空调产品，不仅能满足制冷制热的需求，还提出了对空气质量的要求，能换气，还有装饰功能。甚至还能满足部分消费者对高档产品的需求。因而科龙有点像索尼：高品质、高附加值、高技术储量，满足消费者对高档产品的需求。可以说，科龙现在最重要的一个策略就是多品牌策略，这也是许多其它空调品牌羡慕的。这两年，为什么几大品牌不敢炒价格，也是这一原因。因为他们只有一个品牌，一降低，高附加值、高品位的形象就没有了，而科龙则有更灵活的应对措施。

来源：市场报