当今的空调行业才高不下，人民币汇率提升，国际反倾销频频发难，欧盟WEEE和ROHS指定实施，国内连锁渠道加速扩张，国家能效新标准强制执行，各种因素的汇聚，使得行业集中度不断提高，中小品牌不断淘汰出局，甚至曾经显赫一时的某些大品牌也陷入了经营危机之中。   
    “大浪淘沙，始现真金”，作为2005年的行业前四强，海尔、格力、美的、志高在市场销售上都取得了不俗的成绩，除了一直占据前三位的格力、美的、海尔外，志高作为新四强选手，显得格外引人注目。
    新的制冷年度开盘之际，志高进行了包括公司领导班子的调整，三个营销本部的成立，“全面成本领先”战略的出台，国内国外营销版图的重新规划，行业内规模最大的供应商会议率先召开等一系列的重大举措，这无不给业界传递一个信息：与时俱进，主动求变，更加务实与稳健。
    作为主导行业的品牌，其一举一动都引起我们的关注，日前，笔者就志高的改革进程及新年度行业走向等一系列问题采访了志高集团董事长李兴浩。

    企业发展保持稳健

    记者(以下简称记)：李董，您好!感谢您在百忙之中抽时接受我们的采访，最近通过相关调查数据，了解到志高已成为行业“新四强”，想请您简单回顾一下志高05年度的运营情况。
    李兴浩(以下简称李)：总的说来，05制冷年度，在全体网络志高人的共同努力下，取得了较好的成绩，胜利完成年初定下的350万套目标任务，继续保持了50%以上的增速。企业总体发展稳健，新工业园建设按计划推进，年产能扩大到1000万台。“渠道双轨制”营销格局全面形成，营销网络全面优化，市场占有率和品牌影响力进一步扩大；以“零配件终身免费更换”为主要内容的“终身无忧”服务工程深入人心，新品推出及企业国际化进程全面提速。

    记： 06制冷年度刚一拉开帷幕，志高就出台了一系列改革举措，动作之大，速度之快，引起行业广泛关注。这是基于什么样的战略考虑？ 

    李：审视和回顾志高不断努力最终成为业内主流品牌以至一线品牌的过程，我们会找出若干个理由，如产品性价比，灵活快速的市场反应速度，勤奋勇敢不服输的年轻团队和志高的二十一条理念等。但是随着企业规模不断扩大，管理环节日益繁复，我们是否仍拥有不可撼动的性价比优势？而市场的残酷要求我们必须继续确立这一优势，以求不断提高品牌价值，这就给予我们进行系列改革提供了充分理由和方向。改革是为了更进一步推动现代企业制度建设，建立起顺应全球化时代的市场经济和企业发展需求的新机制，进一步规范和健全法人治理结构，加快组织结构调整，明确工作职能权限，落实岗位责任考核，推行有序分权管理，建立有效的激励、约束机制，通过组织创新、机制创新、技术创新、管理创新，把企业做优、做大、做强。
    记：行业已经发生了巨大变化，作为志高，请问你觉得目前的竞争及经营环境如何？

    李： 我们带着跻身行业前四强及收获“中国最具生命力百强企业”等众多荣誉的喜悦跨入了更具挑战性的2006冷冻年度。志高的即将上市，使得宏观调控背景下的融资渠道更为顺畅，公司现代企业法人治理结构的日趋完善以及经销队伍的不断优化与强大，为确保志高稳健发展进一步奠定了基石。与此同时，政府对志高的关注与支持力度也越来越大，近期，我受邀将随胡锦涛总书记一行出国访问，温家宝总理将于9月12日第二届中小企业博览会，届时将参观志高展位。可以说，志高已经迎来了千载难逢的大好发展机遇。

    空调业进入战略相持阶段

    记：新的制冷年度空调行业将呈现出什么样的显著特征？

    李：透过尚未散尽的商战硝烟，我们可以判断：其一，由于近几年来空调行业产能增长很快，同时产品需求增长趋缓，再加上国家宏观调控和上游资源趋紧、海外反倾销等硬约束及不确定因素，因而空调品牌竞赛并不会因为参与者的减少而降低激烈程度，反而会愈演愈烈，完全“硬碰硬”。其二，经过十余年的品牌积淀与来往攻伐，空调行业已经进入了战略相持阶段，当今行业仅剩余几个实力相近的品牌，将在一线城市这个传统的主战场继续展开激烈的拉锯战，并且逐渐渗透到农村乡镇等广泛的领域，三、四线市场亦将展开迅速的争夺，也就是说，中心市场的相持和新兴市场的进攻已成为行业特征。其三，在市场竞争相持的背后，各个对手将展开全方位的资源竞争相持，包括渠道资源、供应链、资金链、内部管理优化等方面的争夺，这就是相持阶段的总体特征。

    实施“全面成本领先”战略

    记：“全面成本领先”是志高新年度提出的重要战略，如何使这一战略目标达成？

    李：我们将抓住几个关键环节：一是降低营运管理成本。公司现代化公司治理结构的确定，一者为将来上市做规范化管理做准备，二者确立集团运营管理的“战略规划及重大决策（董事会）-集团经营目标决策及监控（核心管理层）-责任主体日常经营管理（二级经营实体总经理及集团部门负责人）-具体职能工作（科室人员）”等层面，划分工作职能和权限，落实岗位责任考核，裁撤“不增值”的工作环节，精简部门机构和压缩非生产经营人员，降低营运管理成本；二是确立全面财务核算体制。除集团财务中心外，全面建立二级财务部门，包括制造、商用、各配套厂、营销，二级财务部门均接受财务中心监督；三是加强产品规划成本导向。首先加大配件标准化工作力度，其次加大“成熟产品”的传承、改进和推广力度，加强高、中、低端产品的合理组合；四是关系配套厂方面的物流和品质资源的全面整合。除此之外，我们还将进一步夯实基础管理，把中心战略渗透到公司各大中心部门的工作中去，确保公司稳健前进。

    记：请您谈谈志高06年度营销的总体思路。

    李：06销售年度，我们将坚持在“成本与竞争关系下的以我为主、利益先导”的价格策略以及“以核心客户为依托，优化网络质量，适度扁平终端”的渠道策略相结合的总体市场战略，并对各区域市场份额进行分割，确定重点，形成主攻方向。

    我们还将遵循以下几个原则：坚持“系统发力、精细营销”的竞争原则，坚持顾客导向和全员营销思想，健全发育营销职能部门，改良组织机能，形成以系统支持、快速应变的组织竞争力和整体作战能力的营销变革思路；坚持“先区域、后整体，重点突出，资源聚焦”的市场拓展思路，实现“巩固发展珠三角，深度挖潜长三角，量利平衡京津冀，火力打通京广大动脉”的市场战略构想，完成国内市场战略布局，做大做强重点市场；继续坚持“渠道双轨制”，大力推行“核心客户制”，将网络优化工作向纵深持续推进，打造志高在空调主流渠道利润导向型形象。

    供应商与经销商同等重要

    记：继营销年会召开之后，志高近期又举行了供应商会议，并且是历届规模最大也是行业率先召开的。

    李：是的，最近，我们举行了以“同创冠军品质，知心引领未来”为主题的2006年度全球供应商会议，包括来自美国艾默生、韩国大宇、日本三菱等世界500强企业的商家代表、国内近500家供应商，参会人数是志高历年供应商会议以来最多的一次，与同行对比，其规模也是数一数二的，这集中体现了志高供应链不断走向成熟和稳定。

    与会供应商当中有相当一部是从94年就开始与我们合作，有了长达十余年“夫妻关系”。我在讲话中郑重承诺，将继续“视供应商与经销商同等重要”，进一步把相互信赖的友好关系发展得更加密切、更加长久，一同安全、可靠、放心地去赚取阳光下的财富。同时，我也向与会他们提出了品质领先、全面成本领先、预算管理和计划为先、采购资源整合等四大要求。

    做最伟大的企业

    记：最后，请您谈一下志高的近期目标及远期目标。

    李： 2006年是国际金融、政治高速发展的一年，也是我们志高飞速发展的一年。就像现在的奥运会一样，中国队要在这么多强队的巨大压力胜出就要靠实力。对于近期目标，一是通过改革实现系统发力，使企业朝更加稳健的方向发展；二是进一步练好内功，使全体志高人、供应商、经销商获得更大的利益回报；对于远期目标，我们志高就要做最伟大的企业，我们的目标第一要使志高成为最好的空调，第二要打造全球最大的制造基地，第三要成为制冷行业全球最大的企业，第四要成为全中国平均收益最富有的企业，第五志高人要成为全球最富有的人。而我是教练员，相信在我的带领下志高一定能胜出。

信息来源：家电网