简介 北京多元电气集团公司创立于 1990年，是一家固定资产上亿元，产品结构多样化的集团化企业。 集团下属北京多元电子有限公司、北京多元肯缪斯胶印机制造有限公司，北京多元电气有限公司、多元国际工贸有限公司。 公司主要生产 MHW电子水处理仪；PZ1440－ DY02A八开平版单色胶印机；多元 DY－系列传真机。其中水处理仪占到全国该项产品市场的 30％－40％。 坐落于北京大兴的公司生产基地拥有 7000平方米的厂房；公司总部和销售、维护中心位于北京二环内的崇文门附近。 郭文华 出生于一九六一年十一月九日。大学学物理，工作当老师。一九九零年一月十三日开始做多元 主持人卢东斌，49岁，肖鼠，中国人民大学教授、经济学博士。曾任工业经济系副主任、国际企业管理教研室副主任，现任工商管理学院副院长、博士生导师。中国工业经济研究与开发促进会副理事长。曾留学日本，主要研究工业经济管理、产业政策、国际企业比较经营。代表作有《中国产业组织分析》、《国际企业比较经营学》等。 返回 访谈 缘何钟情制造业 卢东斌：人们常说，一个商业机会往往会改变一个商人或一家企业的命运。自然大家都会把目光盯在赚钱来得快又好干的项目上。多元集团却不同，对于制造业情有独钟，你这样做是不是犯傻呢？你选择制造业的初衷是什么？ 　　郭文华：当初选择制造业主要还是基于市场的需求。经济的需要确定了许多方向：比如，改革开放刚开始的时候市场上缺少吃的东西，于是大家就都去卖菜；在外面吃饭的人越来越多，大家就都去做饭店。等到经济社会进步到一定的程度，发现整个经济环境中不仅缺少卖菜的、做饭店的，也需要基础工业，所谓的制造业。我们学习香港、新加坡、日本的发展经验，要学会分析不同地区的不同的特点。比如新加坡，由于受其特殊国情的限制，它不可能大规模发展制造业。而日本、美国、独联体、中国这些大国发展制造业就跟发展粮食一样不自给自足肯定是不行的，制造业是一个国家的经济基础。 　　从另一个层面上讲，这里面包含着一个辩证的道理：热中有冷，冷中有热，我们现在做的恰是冷中的热，别人放弃的也许正是我们的机会。再有一点，目前社会上所广为探讨的“科技产业化”（把实验室里的东西转化成生产力）也有失偏颇；我们一直在强调比尔·盖茨那些超前的东西，这当然也很重要，但信息产业化应该放到一个什么样的环境中，在美国这个工业水平相当发达的国度是适宜的，但放在中国就未必了。我比较提倡“产业科技化”，从改造传统工业入手，对已经具有坚实基础的行业注入大量科学技术的成分，产业科技化是我们更值得提倡的内容，我们目前讲的“科技产业化”，是让一些校办工厂，一些科技人员的技术公司发展成实业，这些企业终究在整个经济基础中只能占很小的一部分。在比较丰厚的物质平台之上，以科学技术辅助产业登陆，而不是直接利用科学技术登陆，这种选择对公司的生存和发展都有好处。 　　卢东斌：着眼于未来选择项目是不错，从实际情况来讲，你们是怎么做的？你们是以什么标准来判断“值得不值得”呢？ 　　郭文华：对于我自己来说，从 1990年公司起步到现在 7年时间，经历了一个从倒买倒卖到搞自己的产品过程。 1990年的中关村已经初具规模了，当时和我一样背着皮包、揣本发票有的是，到现在这些朋友中有很多成功了，但也有依旧背着书包、揣本发票趟大街的。我就跟他们说，你们的路可能选择错了。若论头脑，你们都比我强，上学时考试成绩也比我好，任何一件单摆浮搁的事都很灵。有时候私下聊天：办傻事有时倒可能是正确的，认定了一个方向执着往下做是非常重要的。 1990年最容易挣的钱是“倒”四通打字机，一台挣两千，我们也都做过的。但可怕的是他们陷入到打字机当中不想干别的了。当时我们特别思考了这一点，要想生存就得发展，要想发展就要超过别人，做什么呢？我们做的水处理仪是换代产品，过去用的是离子交换方式，现在改成物理方式，胶印机也是，胶印机是四十年代初发明的，国外做了几十年，在中国大型胶印机是八十年代开始研制，小型办公用的基本没有，这些年电脑发展十分迅猛，电脑发展了，排版技术提高了，导致对铅字的改革。胶印机正好顺应潮流，当时国内还没有人做它，我们找到这个切入点，开拓了一个新的领域，从寻找产品的角度进入制造业还是有很多机会的。 返回 傻瓜的聪明与聪明的傻瓜 　　卢东斌：你曾谈到国有制造企业之所以停滞不前，不能说只是因为产品陈旧，主要还是企业的运行机制存在弊端，对此你能否再详细地阐述一下。 　　郭文华：国有制造企业搞不好并不一定是因为产品本身不行。老企业的产品并不一定是市场不需要的，主要是内部运行机制的问题；同时这个行业还有许多开发新产品的空间。我在公司一直喜欢讲马车与汽车的例子：原来做马车的企业它的管理方式，它的技术基础是多年沿袭下来的。新技术革命给大家一次处在相同起跑线上的机会：我们做汽车与原来做马车的人做汽车起步差不多。这种情况下，我们的虚转化成了实，他们的实同样也有虚的地方。产业结构地变化给我一次机会，新兴企业在背包袱方面比老企业更占优势。 　　公司的人老跟我说，能否做一些短平快项目，这就不好说了，你搞短平快，他也搞短平快，很容易就让人超过了。过渡投机不是一件好事情，总体来说，还是应当承认最基础的社会劳动，仅凭“一招鲜，吃遍天”在越来越成熟的市场经济条件下，越来越难以做到，可能 1984年行，倒几台打字机就能发展起来，90年代不行了，2000年更不行了。 　　卢东斌：选项目是企业发展的关键，我看到你们选项一直非常独到，你是否有什么诀窍？ 　　郭文华：选择项目是公司一个重要的步骤，我们现在的企业决策往往是公司经理的个人行为，这样很容易造成方向的偏差。对于产品决策我觉得应该来源于对整个经济形式的分析，前期可能取决于公司经理几个人对市场的认识，以后应变成公司行为，应当是企业发展部的事，而不是公司总经理在拍脑门。企业家在公司发展得很快、很大，自己的每一次决策又都很成功时，也就面临着下一次的失败了，让决策逐渐成为集体行为，这也是现在企业的一大课题。 　　现在讲企业改造。国有单位面临的改造是激发员工的积极性、主动性，一旦民办公司管理的不好，可能会更残酷地压抑员工的积极性和主动性。我有这样一个观点，市场经济面前不是民营企业和国有企业在争高低，而是所有企业都面临重新学习的问题，不是说天天做买卖就了解市场经济了，市场经济的套路和运作方式、残酷性我们都不一定理解得很透彻，国有企业幼稚，民营企业更幼稚。大家都幼稚，哪一个稍微摆脱一点幼稚，就能发展起来。从 1984年到现在市场经济才十几年，大家都是初学者，市场经济要求我们改造全民，同时也要求我们塑造民营。民办企业的随意性体现在员工身上是干得不如意夹上包就可以走人，体现在老板身上就是老子天下第一。当初福特发明流水线表面上看是压抑工人的创造性，实际上也造就了一代美国人的严明的组织性，纪律性。要求工人有纪律性，同时也要求总经理按一定的规则去办事，而我们往往自我约束力很差。国有单位的厂长经理有时是有约束力的：工人是给国家干的，你怎么能专权呢。而民营企业则不然，这个企业是我搞的，你凭什么来约束我。当经理、股东集于一身时这一点就更为明显了。一台胶印机有四千多个零件，是汽车的 1／2弱，而且胶印机还不允许使用流水线，这就要求企业主要具备很高的管理水平。而我们公司的许多高级干部，甚至副总经理仍习惯于以前的方式直接命令：一二三四，说俗点就是吆三呵四，而不习惯于用纸、用笔、用计算机、用计划去管理，随意性太强。可以说：制造业的管理可以改变民办公司，用一些物化的东西改变民办公司管理方式，根除民办公司的不利性。 　　卢东斌：看来，傻瓜的聪明和聪明的傻瓜都是令人回味的。刚才你谈到了许多热点问题。现在你能不能谈谈制造业的发展前景。 　　郭文华：从第一层次上讲：制造产品的毛利润率是比较高的，高利率来自于市场的需求和价值比。像水处理仪我们的硬件成本集中在材料、人工和高科技含量上，跟锅炉比、跟空调比具有极大的配套性，可以以较小的投入增加重要设备的功用。跟原来使用的离子交换罐比又具有极大的优越性，完全可以取代传统的方法。而且占用的场地小了许多。一个大型中央空调安装起来要百万元，而我们这个东西也就二、三万，这是一种市场需求，现在的写字楼空间都很小，好的地段每平方米在 20000元左右，如果能节省 10平方米，就可以节省几十万块钱。 　　第二方面，制造业的盈利在相当一段时间具有持续性，跟商业有所不同。商业的盈利是有阶段性，比如进一批松下的彩电可以挣一笔，但这种利润只能是挣一笔或几笔，而我这个产品可以挣多笔，可以持续 3年、4年、5年，在这期间公司有了生长的机会，发展的机会，思考的机会全有了。 返回 走路辩证法：走得快、走得慢和走得正、走得歪 　　卢东斌：你曾谈到搞制造业的民营企业可以借鉴其他民营企业和国有企业优势，为什么？ 　郭文华：在大家都不选择制造业的时候，我们选择是出于对市场的考虑，我们尽量借鉴国有企业和民营企业的优势：国有企业的优势是技术条件好，资金充足；管理方法先进，像目标管理、质量管理等许多科学的管理方法在国有企业都推行过。但它的经营机制制约了它的发展，在市场经济过程中适应市场比较慢，产权不清晰。民营企业有充分经营自主权，在市场里可以尽情的辗转腾挪，结合市场变化随时调整战略。民营企业和国有企业之间是一种互补关系。多元正好是结合了两者的优势。 　　卢东斌：现在经济学术界最热门的话题是经济增长点的问题，这里面涉及到走路能否走得正的问题，增长点选错了，到头来走不动或走弯路。您是怎么认识这个问