海尔是海 张瑞敏 　　海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！ 一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。 　　　而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。 　　海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。 　　要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神。同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！ 　　我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。 　　海尔是海。 1、被管理者的管理经验 　　张忠：海尔是以管理著称的，记得以前采访您时，我曾问过：“您的管理经验从何而来？”当时，您不假思索地回答：“从长期担当被管理者而来。”这句话给我留下了很深的印象。现在，海尔的管理经验在中国企业界广为传播，如果我们从张瑞敏先生的回答来寻访海尔的管理经验，我们想知道十几年或二十年前，张瑞敏先生作为一个被管理者，当时您究竟总结了什么样的经验？ 　　张瑞敏：我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。当时，有一件事给我印象非常深而且感触也很深，那时全国在搞一个“推广华罗庚的优选法”运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时（“文革”期间）对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到（上级）像演戏、开玩笑一样。 　　从这件事联想到其他事上，结论就是：“所有干的事都可能是假的”。被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。我要求“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。所以，到了冰箱厂后一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个十三条；例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对你一种信任。 　　冰箱厂刚开始起步时，这一下起了非常大的作用，并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到今年一年之中换了四位厂长（我是这一年中的第四位，他们已经没有信心了），只有这个厂长是“言必行，行必果＂。 2、不想与海尔有缘 　　张忠：您是那一年的第 4位厂长，是什么样的机会使您与海尔结缘？ 　　张瑞敏：我当时是不想有缘，结果反而有缘了。因为当时我在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，也分管冰箱这个项目。冰箱厂我也经常来，也看到实际情况非常差，工厂不像工厂。我当时不想来，到这来干什么？所以我就尽量帮助他们，希望帮助他们树立信心，这样我就可以回到公司去，不管这些事了。但是越帮，他们就越往后退，三搞两搞把这事变得到我的头上来了。 　　我当时也很矛盾，回去和爱人说：“你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”多少年过去了，有的朋友看见我还保留着工厂 1984年时的很多照片和录相资料片，以为我当时就在考虑为自己的将来树碑立传。其实，当时拍照片的意思是将来万一（冰箱厂）干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：“这么差的地方，谁能干上去？” 　　张忠：看来当时您也并不完全是雄心勃勃要来干番事业，也曾经历了一个比较矛盾的心路历程。从 1984年海尔刚刚起步至今，海尔已经经历了 14年的发展历程。1984年也正是中国城市经济体制改革刚刚起步的时候，在大家都在摸着石头过河的年代，海尔当时有没有遇到体制与市场行为的激烈冲撞？ 　　张瑞敏：对内、对外、对上的矛盾都有。当时这个厂不是一个非常有名的厂，不太引人注意，压力可能小一点。应该说我们的要求是很严的，对工人的一些要求在当时的情况下和周围的厂家形成了一个非常大的反差。比如现在我们常说：“谁要砸了企业的牌子，我们就砸谁的饭碗。”但当时就不能说这样的话。你说砸他的饭碗，不叫他干，这不现实。于是我们就告诉他“我们可以把你的饭碗砸破一点”。 　　刚开始我们干冰箱的时候，上边就下来指令必须国产化率达到多少，还有一个量化的百分比。当时我们就想，我按照你的百分比去做，我们的质量就全完了。所以我们就没有理会，90％都是国外的，这事是被批评了的。但我是要拚市场的，不是简单服从上级的。后来实践证明，当时很多厂在这一点上没有过去。 3、海尔差点儿毁于一旦 　　张忠：经常会听到文人说这样的话：“岁月就像一条河，当我们回忆它时，总会有一些河中的小岛或者沙洲让人难以忘怀。”联想海尔这十几年的发展，或者联想您本人的这 20年，有哪些事给您的印象是十分深刻的，对您本人和企业产生了哪些重大的影响？ 　　张瑞敏：印象比较深的，一个就是 1989年全国冰箱降价的时候，那时真是晚上睡不着觉，为什么？ 1989年全国冰箱都降价，而那时我们做了一个决定就是提价。当时我们只有这么一个冰箱厂，单打一。如果提价之后人家不要，你又没有别的东西，这个风险谁能承担？但是，在提价之后，我们集团的几个同事到各个商场去看，看到还是有很多人来排队买我们的冰箱，就非常高兴。这件事对以后的很多事影响都非常深远，它给我一个提示：“你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他就永远都会忠于你”。 　　另一个印象最深刻的就是海尔工业园的建设。人家给我们的评论常常是“什么事都是先想好了，再干。”唯独这件事不是这样，当时怎么想也想不出明确的答案，或者说想不出非常明确的解决办法。但是根据那时的分析，感觉当时是一个非常好的时机，不能够错过。 1992年 4月份南方的那个谈话一发表，我们就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，没想到圈下来之后没过一个月，国家就规定不准贷款买地。整个这项投资是 15个亿。 15个亿的资金从哪来？我们贷款贷到 2．4亿的时候，青岛市银行就不准贷款了，那时又是睡不着觉。你说这个地方都挖开了，银行那边就停止贷款。那这边呢，工厂又不能停工。所以一方面要做银行的工作，另一方面只得寄希望公司上市融资。 　　后来我们这个工程，包括上市公司，出去的资金，包括我们自己的，还有什么银行贷款，1996年底全部归还了。现在想起来呢，如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们没有干过这种事，这是唯一的一次。 　　张忠：总的来说，海尔这个企业走得一直都很稳。刚起步时，您们的冰箱产量是一万台，1986年时也只有三五万台，1987年时才有七万台左右。只是现在海尔的扩张才显露出迅猛的势头。从外界来看，海尔往往是开发一个产品就能成功一个产品。 　　张瑞敏：没有，那不可能都这样。具体到每一个产品，比如微波炉，我们一开始看到中国微波炉的市场应该是很大的，但是产品真正到市场上去之后，2000多元的价格还不知道怎样开辟市场，格兰仕一下降到 400元、500元……你说是不是我们这种产品开发的策略不对？我想不是的。也就是市场变化太快没有意识到。当时怎么想也不会想出微波炉会降到 400元、500元一台