从产业整合的思路，到品牌运作的手法，顾雏军收购科龙之后的一系列战略判断都非常值得检讨。
     由于对科龙缺乏信心，目前银行已经不再给科龙放贷，经销商已经不愿意打款订货，而供应商则已要求现款现货，大部分生产线不得不陷入停顿。科龙顺德工厂甚至已经出现被拖欠货款的供应商上门追讨的景象。反映到市场上，经销商现在已经不敢销售科龙产品，担心未来的售后出现问题。从收购科龙开始，顾雏军名声大振，到今天格林柯尔及其科龙可谓冰火两重天，陷入了最艰难的时候。到底是什么导致了科龙陷入了如此的境界？
     产业整合之误
     顾雏军的思维可能停留在“大工厂”时代，更准确地说是“出货量”经济，彼时产业主要特征是产业话语权掌握在制造环节。但随着产品同质化和结构性产能过剩已经成为业界常态，企业单纯通过出货量赢得行业定价权的基础已经不复存在了。
     顾雏军多次表示：“我们收购科龙的最大目标就是希望以科龙和格林柯尔联手，使科龙公司以内向型为主转为外向型为主。” 越来越强劲的外销增长形势成为他向人解释的新的说词。这使顾雏军的冰箱产业整合更为可疑。
     扬州经济开发区占地大约1100亩的华东科龙科技产业园更加印证了这一点。这是号称以出口为主的大型冰箱和冷柜生产基地，一块介绍产业园的巨大标志牌上写着：总投资额为4亿美元，年产360万台。2001年收购科龙电器后不久，顾雏军即分别以科龙电器和他私人控股的广东格林柯尔为平台展开了对江西齐洛瓦、吉林吉诺尔冰箱厂、上海上菱电器的两条冰箱生产线、远东阿里斯顿全部生产线、杭州西泠集团及美菱电器、南京伯乐等制冷企业的大规模收购，并同期投建了科龙南昌工业园及扬州科龙生产基地，后两项的总投资高达5.1亿美元。美菱收购完成后，顾雏军才如释重负地对外宣称其制冷帝国计划：通过收购打造全世界最大的冰箱企业。顾雏军直言在其收购生涯中压力最大、最耗心力的是对美菱的收购。如此，格林柯尔旗下的冰箱产业以年产能1300万台迅速攀升至世界第一位。根据卓跃咨询的研究认为，格林柯尔旗下的冰箱业务在国内市场的影响力依然极其有限，很多整合还在进行中，近一两年内还不会有明显效果。
     目前冰箱产业的市场份额基本由三家企业占据，海尔冰箱约占25%，新飞冰箱约占10%，而格林柯尔旗下的四大品牌(科龙、容声、美菱、康拜恩)约占20%。高居世界第一位、以整合者自居的科龙对上游原材料供应商、下游渠道商，以及竞争对手海尔、新飞的主导性还根本没有显现。不过顾雏军可能本来也没有将所谓“整合”的重心放在国内。从科龙电器2003年、2004年年报数据中可以略窥一二：2003年其外销业务收入比上年大幅上升146.4%，而2004年海外市场营收高达34.48亿人民币，全部来自于代工，比去年同期增长近90%，同期国内市场营收约49.87亿，增幅仅为15.22%。同样，美菱电器2004年年报也显示，冰箱销量较上一年增长20.6%，其中出口同比增长63.2%。尽管这些数据的真实性目前被质疑，但不论真假都可看出顾氏有意将科龙营收增长重心置于海外的架构。顾雏军多次对外阐述其产业整合几大手段：扩张产能、降低成本、提升技术、品牌大面积转向低端。在海外策略上，顾雏军明确宣布在海外不做品牌，目的是不与代工客户形成竞争冲突，他曾说，“科龙正同世界最大制冷企业美泰克、GE、伊莱克斯、惠而浦等公司进行战略合作，而不是强推自有品牌。
     压缩成本在科龙几乎上升到了战略高度。顾雏军坚持“只有降低成本，产品才能获得较大降价空间及更强市场竞争力”，并始终认为成本策略是民企整合国企的主要优势，据国务院信息研究中心的一份调查显示，在整合进行一年后，科龙冰箱产品的单台成本比去年同期降低约14%，而空调降幅高达25%。基于如此大幅度的成本压缩能力，科龙迅速成为业内价格战的主导者，而科龙电器下除科龙外的两大品牌，亦开始全面转向中低端或低端。与此同时顾雏军还专门创建了主打价格战的新品牌“康拜恩”。
     代工应该并非科龙的终点站。我们能大致勾勒出顾雏军的产业梦路径，那就是先构建家电企业的代工能力，并凭借代工积累最终完成“对国际品牌的反收购”。
     制造企业竞争已经从单纯的同业竞争延伸到了各产业环节间竞争，对中国传统制造企业来讲关键是如何把产能优势转变为制定行业标准的话语权。2004年，科龙的存货规模已经突破了30亿元，其中尤为抢眼的是产成品存货为17.7亿元，较2003年一举上升5亿元。这或许就是“出货量”经济思维下的蛋，而它加大了科龙的经营风险。科龙电器董事会在2004年年报中称，之所以当年出现亏损，和2004年年末对存货的可变现净值进行重估有关系。据董事会称，在德勤要求下，对估计可变现净值低于成本的存货计提存货跌价准备，令存货跌价拨备增加约4141万元。当被顾雏军纳入囊中的科龙、美菱弱化了曾有的品牌梦想，在顾氏的战略指引下亦步亦趋地走上代工之路之时，另一方面，顾雏军对旗下上市公司业绩的打造也表现出超强的控制能力，比如收购当年巨亏，次年则大幅盈利。其意图，据郎咸平公开的分析，是“为进一步资本运作留出腾挪的空间。” 
     品牌之乱
     顾雏军及其领导的多品牌和并购战略说明，一是我们的企业愿意按照原来的惯性去操作自己的企业，二我们的企业还是吃软不吃硬，不愿意去努力做产品，愿意在推广层面玩些花拳秀腿。须知道，这样的东西不可能带给企业根本的发展动力。
     科龙公司在2002年推出了自己面向低端电器产品的品牌康拜恩，随后在2003年又并购美菱、威力等多个品牌。从企业的具体情况看，这种并购品牌策略并没有成功之处，反而还显得有些多余。因为，一个企业的竞争力不在你拥有多少品牌，而在于拥有多少有竞争力的产品，品牌仅仅是一种手段。
     从市场的沉淀反馈看，科龙系的科龙、华宝、容声、美菱四个品牌没有个性差异，也没有高端与低端的区分，如果非要说有的话，也是企业自己的对自己品牌的区分，完全不是市场对品牌的区分，虽然科龙系品牌经过多轮专家的拿捏，总未见这些品牌的核心战略有什么根本的变化，在市场上也没留下多少差异化的印记。
     要用低价格去冲击市场科龙完全可以找自己原有的任何一个品牌降低价格就可以，而不需要重新推广一个新的品牌，而推广一个新的品牌不如做一个向上走的品牌，这样对企业的品牌群发展是最有益的，高端的拉动是明显的。
     科龙把康拜恩定位低端实际上选择了下行的方向，这对企业的发展短期看是有利的但是长期看是没有利的。
     所以真正要做企业的必须扎实地做技术、做产品，从高端上寻求突破。所以，康拜恩带给科龙的可能是短期的成功与长远的失败。所以，我认为把康拜恩作为一个高端品牌来推广更科学。难道科龙还要再过一段时间再推出一个高端的科龙子品牌吗？再回头看看吧，科龙系的品牌全都老化了。
     前途未卜
     经营业绩大变脸的科龙的未来，无疑将更加艰难，放弃了智能化家电战略而改打航天牌更增添了变数，而渠道、品牌的种种不确定性更加剧了科龙的困难。资本市场是无情的，科龙的明天在哪里，谁将带领科龙走出巨额亏损的泥潭？
     通过科龙及其格林柯尔目前的现状，我们可以发现，自从格林柯尔入主后，科龙股票价格一路下滑，如今已不足3元，跌破净资产。美菱、亚星客车等股票也基本是一路下跌。
     投资这些不但意味着在资本市场血本无归，就是基本的分红也没有过一次，这实在不能让投资者容忍。而业绩平平的科龙由于无法达到规定的融资条件，目前已经很难在资本市场获得再融资的可能，丧失了“造血功能”这个格林柯尔保留科龙的最后理由，让我们不由为科龙的前途担忧。
     经过了多年发展，从激烈的竞争走向平衡的国内家电行业，已经进入了行业并购的高峰期。家电行业必将从原来的平衡走向失衡，再走向新的平衡。
     中国家电业已经步入后战国时代，从这个角度来考虑，兼备国际化、产业化和资本化的TCL收购奄奄一息的科龙应该是个不错的选择。而科龙电器目前在海外有GE、伊莱克斯、惠而浦等战略合作伙伴稳定的OEM定单也是TCL垂涎的，基于这种考虑，已经同汤姆逊、阿尔卡特和东芝有合作的TCL也会是科龙电器的一个潜在并购者，一旦成功收购科龙，将让TCL在自己国际化的道路上行走得更加矫健。
     而以科龙电器的经营状况，如果出售，价格自然不会很高，TCL如果充分施展财务手段，不久的将来当听到科龙品牌以一元钱转让的消息，也不要过分惊讶。
     小资料：
     顾雏军：资本玩家还是产业整合高手？
     顾雏军，顺德格林柯尔企业发展有限公司和格林柯尔制冷剂(中国)有限公司董事长，格林柯尔科技控股有限公司董事会主席兼总裁。
     2002年3月，顾雏军通过顺德格林柯尔，以3.48亿元收购了科龙电器20.6%的股权。2003年5月，顾雏军再次通过顺德格林柯尔，以2.07亿元收购了美菱电器(000521.SZ)20.03%的股权。
     从顾雏军收购科龙开始，业界就一直怀疑顾是真心经营企业还是在玩资本运作。在完成对美菱的收购后，志得意满的顾雏军开始反击这一质疑，推出了他的“整合制冷