海尔集团首席执行官张瑞敏7月1日在国际消费电子产业发展论坛主题峰会上发表主题演讲。以下是讲话全文：
　 非常高兴在这儿把海尔的一些做法、想法和各位进行交流。我今天演讲的题目是“海尔以三个转化创世界级自主品牌”。
　  我们从90年代初已经出口产品到国际市场，在国际市场上风风雨雨十几年的时间，我现在的体会就是作为企业必须要走出去，特别是加入WTO之后。另外中国市场也是国际市场一个组成部分，所以必须走出去。在我们十几年的打拼过程当中我体会到如果说走出去很难，那么要在国际市场竞争当中取胜就是难上加难。在某种意义上说，取胜的几率非常小。为什么呢？因为中国企业和国外的跨国大公司比较起来有着非常大的劣势。我的体会是怎么样把我们先天存在的一些劣势进行有效的转化。如果不能够转化，那么也就很难在竞争当中取胜。

　　一、要把进入国际市场的后到劣势转化为后发优势

　　第一个劣势是后到的劣势，因为很多国际的大公司，他们都是历史非常悠久。在市场上来讲我们是国际市场上的一个后到者，在竞争当中我们和他们比较起来，我们是一个新手，或者换句话说他们差不多算是研究生，甚至于是博士，我们可能是小学刚毕业，差距非常大。有的人说我们有后发优势，但是我认为首先是后到的劣势。所以怎么把这个后到的劣势转化为后发的优势，这是一个非常重要的问题。

　　首先海尔不可能以时间换空间。海尔现在在白色家电领域经过十几年国际市场上的拼搏，我们已经在全球白色家电当中居第四位(据欧洲透视统计)，前三位里面，惠尔普是美国的，丽都是瑞典的，松下是日本的，在海尔后面是GE，GE在白色家电领域现在并不是很大，但整个GE非常大。他们差不多都是八九十年，有的甚至于超过一百年。这对企业来讲其实非常重要，因为它有非常好的文化积淀，企业最后就是文化的竞争力，他们由于时间赢得了市场空间，我们不可能用时间赢得空间，我们现在挑战是怎么在最短时间里面走过人家几十年甚至于上百年走过的道路。

　　第二我们也不能用金钱换取空间。在中国的很多跨国大公司，都是为了占据中国市场进行战略性亏损，有一个跨国大公司，他制定在中国市场战略性五年亏损，用五年亏损换取中国市场，但是从媒体上面看到去年它才宣布开始盈利，已经过去九年时间。如果我们在世界各地也采取这一种战略显然拿不出这么多的金钱，所以说用时间换取空间我们来不及，没有人给你时间。用金钱换取空间我们没有它们那种资金的积淀。

　　我们转化后到劣势唯一的途径就是创新和速度。所以从创新来讲，我想首先在技术上面应该争取一种领先的地位。比方说在专利方面，根据媒体公布海尔是中国申请专利最多的一个企业，有五千多项专利。而且其中发明专利已经达到六百多项，去年申报专利平均一天两项多；标准方面，我们现在有两个产品的标准列入了国际标准提案，因为这个程序比较复杂，要经过很长一段时间。其一是热水器的防电墙技术，这对于消费者非常重要，关系到人的生命安全问题。其二是双动力洗衣机，包括不用洗衣粉的双动力洗衣机，这被称为世界第四种洗衣机，在国外受到欢迎；网络家电方面。6月29日，国家主管部门批准海尔网络家电标准作为行业标准。刚才说到了我们不可能以时间换空间，但3C融合是摆在全世界所有企业面前的一个机遇，海尔倡导家电产品信息化，信息产品家电化，我们在1999年就开始做这一件事情，到现在开发到第三代。韩国、日本的一些企业也要来和我们搞战略合作，就是希望在标准方面先入为主。芯片方面，这是比较超前的技术，对企业也非常重要，我们从2000年开始搞芯片的研究，开发出的数字电视解码芯片到现在已经开始大批量生产，销售也不错，到目前为止已经销售超过一千万片。对于中国企业，掌握一些核心技术是非常重要的。

　　从速度来讲，也就是说在单位时间里完成更多的工作。例如，在日本有一个很大的医院，它要进一批半导体冰箱。现在日本的旅馆和医院都开始用静音的半导体冰箱。很多日本厂商的报价是需要三个月的时间才能完成，我们最后用三十天的时间优势抢下来这个定单，而且提供了很好的服务，他们非常感动。日本市场有二百万张病床，每一个病床都要配一个小的半导体冰箱，是一个非常大的市场，但是如果没有这个速度就不可能抢到这么大的一块蛋糕。在美国，我们美国公司的负责人迈克在市场上面看到普通的冰柜，柜体很深，取东西非常不方便，他提出能不能改成抽屉式的，上面的空间就变的比较浅。这个方案提出来之后我们17个小时就做出样机，很快占领美国非常大的市场。盈利率也非常高，五个月销售七万一千台，一下子引起美国同行警觉，他们感到被我们抢了很大的市场，所以他们就通知美国的大连锁，说这个冰柜还有一些技术需要解决，现在不能销售。美国有这方面的规定，如果人家提出你这个产品有问题的话，要先停止销售，所以我们只好停止销售。然后再派人到美国去，通过技术、法律等多方面研究，做到最后其实是没有问题，但是八个月已经过去了。所以我想对于企业来说，在当地的研发中心不仅仅是研发适合当地消费者需求的产品，更重要的是应该对市场快速做出反应。

　　二、要把靠引进技术起家的劣势转化为自主创新的优势。

　　第二个劣势就是技术上的劣势。中国的企业，特别家电行业，八十年代都是靠引进技术起家，这个和跨国大公司比较起来有先天劣势。要把这个优势转化为自主创新的优势，我想首先是思路上的转化。中国一般的企业是引进、落后、再引进、再落后。其实现在这条路子也走不通了。像海尔目前到国际市场上去，不管花多少钱引进技术也没有人肯给你。所以我们的思路是第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台在当地生产，即海尔产品创新过程当中的四个阶段。

　　这个思路到目前为止取得了一定的成绩。比方说在欧洲市场上，节能标志有B级，A级，再高一级是A＋级，最高级是A＋＋级，我们的变频节能冰箱，创新应用了变频技术和宇航保温技术。节能效果达到A＋＋级，受到市场欢迎。在美国市场上，美国华尔街日报头版头条报道了海尔笔形手机，这也是现在我们欧洲出口手机销售价格最高，销量也是非常好的产品，差异化的创新起到关键作用。

　　我们还根据当地国家的需求来开发产品，我们在巴基斯坦有一个非常大的工业园，是巴基斯坦最大的生产基地。我们在当地设工厂不仅仅是生产产品，更重要的是生产当地消费者所需要和喜欢的产品。巴基斯坦像中国改革开放初期差不多，第一电压不稳，第二经常停电，我们开发这个冰箱保证停电之后四天半不会化冻，这是特殊的设计，一下子压倒在巴基斯坦很多的外国品牌。

　　三、要把国内市场的优势转化为国际市场上自主创新的品牌。

　　第三要是市场上的劣势，我们自己有一个八个字的体会，叫做“无内不稳，无外不强”。中国企业都想走出去，如果你在国内市场上没有竞争力，也不可能走出去。但不到国际市场永远不会做强，这是相辅相成的关系。国内市场上做好相当于站稳，再到国际市场去打出的拳头才能有力。走出的过程中，我们提出一个“三步曲”，叫做走出去，走进去，走上去。所谓走出去就是进入国际主流市场；走进去要进到国际市场的主流渠道，并且能够销售主流产品；走上去就是成为当地的主流品牌。打个比方说，走出去相当一个人到国外，去留学，去做生意；走进去相当于他在那儿取得一个学位或者拿到一个绿卡；走上去是成为当地社会的一个名流，那就非常非常难了。所以我们在这三步当中，现在简单的说，可能走了一步半，就是走出去到国际市场这个做到了，走进去进入主流渠道做到了，但是销售主流产品还没有完全做到，销售一部分主流产品但不是很多。走上去成为一个主流品牌还没有做到。

　　现在美国的十大连锁，我们差不多都进去了，销售量也比较大。美国一个杂志上登了一则消息，就是我们的空调通过和一个美国的大连锁联合营销，在美国纽约的某广场七小时销售七千台空调。为什么呢？它策划非常好。首先活动时间是星期五，很多人为此购买一些东西。其次活动地点是纽约的繁华广场，周围都是写字楼，他们事先又做了很好的策划，有的人工作时间也可以出来购买。第三他们为顾客提供一个小车，虽然只有几个美金，但用户可以用那个小车拖着这个空调到车库就可以了，所以就引来很多人在那里排起队来了。所以我想如果你到国外去，不通过大连锁的合作，可能很难打出一种势来。但是销售主流产品现在我们还有很大的差距，比如在美国我们的小冰箱，已经占到了它50%的份额，应该说非常大。但是美国的主流产品是大冰箱，500升以上的，这种产品我们在美国市场也开始生产，但总量还不多，只占有美国大冰箱市场2%的份额。日本也是一样，我们进入日本两年半时间一共销售一百零三万台家电产品，这在所有到日本去的外国家电品牌，可能我们是最多的。其中海尔五公斤洗衣机，根据日本报纸公布已经销售排名第一位，但日本的主流产品，是八公斤洗衣机，这个我们还比较少。所以我们采取一种能够进入到主流渠道，并且在一些非主流产品，甚至于缝隙产品占有比较大的优势之后再逐渐提升。

　　最后的目的就是海尔成为当地主流品牌，但这是非常困难的，所以我们采取的措施是必须在欧洲、美国、日本这三个市场建立起竞争优势。我自己觉得如果在这三个市场能够站住脚的话在国际上就没有什么问题。因为美国市场就代表了全球的大流通的竞争能力。非常有竞争力的大连锁几乎都在美国，所以你在美国能够站住就等于是进入到全球很有竞争力的大流通渠道。欧洲主要就是设计的品位，特别是像意大利、法国、德国。我们在当地也建立一些设计中心，但是差距还是非常大。日本对产品的质量要求非常苛刻，很多产品进入到其他的国家都没有问题，但是到日本不行。另外它的产品设计也不同，比如像冰箱，如果背面没有挂钩的话这个冰箱不可能销出去，因为日本经常发生地震，冰箱买回家必须跟墙壁连到一体去。洗衣机如果不带