从顺德美的海岸花园到位于广州市番禺的华凌集团，驱车约一个半小时行程，一位被调至华凌的原美的员工告诉记者，这条路时常还会遭遇堵车，尤其最近因为修路，更不太好走。从去年美的集团收购华凌之后，陆陆续续有不少美的人成为“新华凌”的员工。而去年12月3日正式出任华凌集团总裁的刘亮时常会告诫自己的空降部队：“从进入华凌大门的这一刻起，必须牢牢记住自己就是华凌人，大家的命运都被维系在华凌今后的发展上。其实，无论新老员工，所有华凌人都只有一条出路，这就是团结一致，同心同德，努力达成华凌中长期的战略发展目标。”为了扭转华凌过去的经营困局，这位原美的商用空调事业部总经理在短短4个月时间里，大刀阔斧地进行全面改革，令“新华凌”的各项业务开始走入正轨。3月初，本报记者独家专访刘亮，并深入了解华凌这家国有企业如今出现的种种变化。 　　受困“多元化” 　　在中国，任何一家企业，尤其是国有企业，如果经营得法，业绩突出，都不会遭遇被出售的命运。哪怕能混得下去，企业决策者都不会轻易将其拱手相让。有业内知情人士对记者表示，所有国有企业的通病，被收购前的华凌都存在。比如负债较高、不良资产较多、人员富余、市场销售不畅、分配激励机制不合理(干多干少一个样)、内部交易成本和管理成本很高等等。 　　据记者了解，华凌集团的实际产能规模为冰箱100万台、空调200万台，但是由于此前市场开拓不力，其冰箱产能被缩减到1／3，而空调产能仅仅发挥了一半。 　　对此，华凌集团总裁刘亮的分析更为精准：首先，华凌过去在经营状况较好时，盲目实行多元化，没有专注主业，反而将大量资源投入到马会、办公楼、出租车队甚至塑料厂等项目之上，最终导致投资失败，企业也失去了发展后劲。其次，企业的市场拓展能力差，销售意识不强。第三，华凌对企业的日常经营运作缺乏管控能力。 　　不过，对于美的集团来说，收购华凌的现实价值和战略意义却不容低估。 　　“特殊身份”产生资本价值 　　在竞争日趋激烈的国内家电行业，兵贵神速、料敌机先的军事法则同样适用。据刘亮测算，目前国内家电企业建设100万台冰箱产能的制造基地，至少需要1年半左右的建设周期，资金投入在3至4亿元。而美的集团建设300万台产能的空调基地，也需要10个月左右的时间。由此可见，收购华凌为美的集团的战略扩张节约了宝贵的时间成本，可以迅速做大相关产品线。 　　事实上，美的集团的“十一五规划”定位于成为中国白色家电第一品牌，因此对于冰箱和洗衣机这两大白电主流产品领域势在必得，2004年收购华凌和荣事达就是至关重要的一步棋。 　　华凌的价值在于，其营运模式、销售规模为美的集团带来了新的利润增长点，这是很现实的考虑。此外，收购荣事达与华凌，都是作为民营企业的美的集团对于国有企业的兼并，一旦运作成功，将产生一种示范性效果。 　　尤其值得一提的是，华凌集团在美的制冷乃至整个美的集团中具有非常特殊的身份地位。华凌集团是中资在香港注册的上市公司，即所谓红筹股。此外，华凌集团目前下属4个企业实体——中国雪柜实业有限公司(生产大冰箱)、广州华凌空调设备有限公司、合肥华凌电器有限公司(生产小冰箱)和广东华凌中央空调设备有限公司。其中合肥华凌电器有限公司已进入上市辅导期，上市计划有望在年内实现，这也就意味着华凌会拥有一家国内A股上市公司和一家香港H股上市公司，无疑将为美的集团在资本市场带来更多机会。因此从集团战略层面考虑，将华凌作为独立品牌运作，做强做大，自然是题中应有之意。 　　主攻销售 扩张版图 　　2005年，对于“新华凌”来说，首要目标是扭亏为盈，通过调整、整顿和重组，恢复大部分产能。刘亮强调，如果冰箱业务不能扭亏为盈，整个华凌集团就没有盈利的希望。因此，未来华凌在资源投放上会更关注于冰箱市场，2005年计划空调销售120万台，同比增长50%；冰箱销售近70万台，同比增长70%。 　　为此，企业首先注重解决人的问题，完善激励机制，打破大锅饭，原华凌1500名管理人员经过岗位调整，裁减了500人，通过大力压缩成本，提高运营效率。同时，企业加大了内部培训力度，并从美的“空降”或社会招聘部分新员工。 　　为了加强集团对经营管理的监控力度，去年12月份，刘亮在集团层面成立了财务管理部和营运管理部，分别对企业的利润和效益负责。 　　近期华凌还对原有营销架构进行调整，将空调、冰箱产品线从同一个营销体系中分离出来，采取垂直管理，在全国设立25个省一级空调产品管理中心、14个省一级冰箱产品管理中心。 　　在区域销售方面，除了广东、江浙、川渝市场之外，华凌将进一步打通京广线，迅速把自身业务扩大到湖南、湖北、河南、河北、天津和北京等地，优化、梳理渠道，增加主渠道的比例。 　　刘亮对记者表示，华凌品牌的市场拉力还不够，要靠市场推力来完成既定目标，因此必须从长远考虑，确保经销商的合理利润，在工厂和渠道之间建立良好的利益分配机制，摒弃掠夺式的市场开发方式。加之华凌的现有产能和总体增量需求不大，刘亮没有沿用美的集团直销＋代理＋直营的销售模式，转而采取了较为严格的独家代理制。事实证明，这一做法颇受经销商们的欢迎。 　　与此同时，华凌一改过去先铺货后收款的销售模式，实行先收款后付货，从而解决了困扰企业多时的应收款问题，回款率与去年同期相比增长超过200%，以前一个月只有两三千万元的回款，现如今达到了一个多亿。在今年家电市场资源紧张的大环境下，企业竞争比拼的就是现金流，而华凌未雨绸缪的做法使其市场销售状况迅速得以扭转。 　　从“自毁长城”到“高端”为王 　　刘亮认为，华凌去年最大的一个决策失误就是放弃以往定位中高端的品牌形象，以低价策略强攻市场，结果损失惨重。幸好整个过程延续时间不过一年，否则对企业来说也将失去被收购的价值。由此可见，价格战的手段运用不得法，对于企业自身的伤害难以估量。 　　事实上，华凌的竞争优势在于高端。自1985年建厂开始，华凌就从日本三菱电机引进全球领先的制冷家电生产线与全套生产工艺及品质管理体系，并与三菱电机联合建立研发实验室，技术合作长达近20年，每年申请专利上百项，其压缩机等核心部件均源于三菱，从而构筑起自身专业制冷的高端品牌形象。因此，低价低质与华凌的品牌定位不相适应，经过重新调整定位，如今华凌品牌的产品价格与美的相比高出10%左右，并主打质量和服务牌，转型之后市场效果不错，现金流也得以迅速增加。 　　基于对市场现状的判断，刘亮认为，由于美的坐拥上千万台的空调产能，其价格空间相对更灵活，其他企业如果达不到同样的产能规模，单纯比拼价格的结果最终只有丧城失地。对于像华凌这样的品牌，其产品定价只有在美的之上，并与美的采用同样的材料成本，才能获得自己的发展空间，否则没有希望。因此，抢攻中高端市场，将成为“新华凌”未来惟一的生存之道。 　　采访后记 　　“新华凌”：让空调回归本原 　　在刘亮看来，企业经营的关键环节不外乎以下三个方面：一是增加营业收入，二是降低营业成本，三是提高经营运作效率。 　　而美的集团的适时“输血”，对华凌支持很大。例如，利用美的集团的采购平台规模优势，“新华凌”用很短的时间就将空调制造成本降低了7%，并进入苏宁、国美、永乐、通利等主流销售渠道。此外，依托美的集团的后台支持，“新华凌”的信用度提升，银行融资能力加强，对现金流起到了有力的支撑作用。再就是美的集团的管理经验和人才资源，为华凌带来了新思维、新方法、新理念和新作风，使企业面貌焕然一新。 　　在华凌面临的显性问题初步得到解决之后，现在刘亮所遭遇的一大挑战就是如何融合两家企业文化中好的方面。 　　总体上看，华凌的企业文化相对温和，而美的的企业文化则更为强势。据熟悉两家企业的相关人士透露，华凌过去的一个主要问题在于企业执行力不够强。美的员工习惯于主动做事，主动思考问题。而华凌的员工则习惯于一切听由老板安排，相对缺乏主动精神，这样一种等靠要的国企文化给企业执行力带来了不良影响，未来要想进一步加快企业运转速度和效率，对华凌来说，非一朝一夕之功。 　　但是，外部市场环境提供给华凌从容调整的时间并不多。2005年在很多业内人士眼中，是空调产业的决战年、摊牌年。对此，刘亮的判断是，2005年纵然非常困难，但是还没有到最终摊牌的时刻。任何行业只有达到寡头垄断的阶段，市场才能保持相对稳定。而目前国内空调市场比较活跃的品牌不下十余种，与彩电、冰箱行业相比，其市场集中度还有一段距离。 　　2005年的空调大战，究竟谁会成为最后赢家，尚无定论。不过目前抢夺市场话语权的竞争已日趋白热化。“好服务”的概念被海尔所占有，“好品质”的诉求为格力所倡导，健康空调已成为美的代名词，科龙主打高能效，而奥克斯则以低价取胜。对于华凌来说，未来又将依靠什么去打动消费者呢？刘亮的答案是：我们要为空调正名，使其回归真正的本原，以制冷制热强劲作为市场宣传的重点。其实，从消费者的角度出发，空调是干什么用的就应该还让它去做什么。