“华凌原来最大的问题就在于国营体制下，责任权力机制、监控机制和激励机制的缺失导致企业经营不善。所以，只有使它机体健康、组织健全、监控到位、研发提前、品牌提升，华凌才可以持续成长。” 作为华南地区知名的家电品牌，华凌(0382.HK)在美的入主的四个多月内悄悄地推动着创立以来最大的变革。
    美的董事局主席何享健曾有一句名言：“企业机制的弱化、退化，比一亿元的投资失误更致命”。而机制的老化，已使华凌连续三年亏损。如何在这个昔日的国有企业身上注入民营企业的活力，成为最大的难题。 作为“解题者”，去年12月3日原美的商用空调事业部总经理刘亮正式出任华凌集团总裁。
    三个月的“调理”，华凌全新的发展目标和管理架构已浮出水面。3月9日，刘亮透露了“激活华凌”的具体方案。
    年销量超600万台
    去年10月31日，美的正式签约收购华凌。四个多月过去了，华凌是否已经有了新方向？刘亮谈到：经过三个月的全面了解与沟通，目前华凌已经明确了新的发展目标。华凌下面有四个实体———中国雪柜实业有限公司(生产大冰箱)、广州华凌空调设备有限公司、合肥华凌电器有限公司(生产小冰箱)和广东华凌中央空调设备有限公司。华凌原来的产能要全面恢复，原来的产品质量要全面恢复并有所提高，希望三年内华凌的小冰箱做到300万台、大冰箱做到120万台、空调做到200万台。华凌在国内市场巩固中有所发展，海外市场拓展与国内市场均衡并进。 华凌今年的目标是，空调销售120万台，同比增长50%；大冰箱同比增长70%，销售近70万台。同时从机制、产品、市场等方面奠定一个良好的基础，使华凌2006年能高速增长，并最终实现三年战略目标。
    关于上头是否布置给刘亮明确的任务，刘亮谈到：方董事长(指美的制冷集团总裁、华凌集团董事长方洪波)希望华凌重点发展冰箱，把合肥作为小冰箱基地，把广州作为大冰箱制造基地；华凌空调已有的180万台产能，要在未来两三年内转变为实际的销量。何老板(指美的企业集团董事局主席何享健)对华凌的要求也很清楚———2005年是调整、整顿、重组、发展的一年，要争取扭亏为盈。
    营销系统“外合内分”
    为了实现这一目标，华凌在这几个月内进行了哪些方面的改革？刘亮表示：华凌调整了组织架构。为了加强集团经营管理和监控力度，去年12月份在集团层面成立了财务管理部和营运管理部，它们对各实体的财务部、管理部直接管理，使各分厂的情况能快速及时地反应到集团决策层。今年1月份专门设立了独立运行的海外营销公司，此前华凌空调、冰箱、中央空调的出口业务是各自为政的，现在它们归并在一起。 国内营销公司也进行了重组。一是把原来合起来的冰箱、空调营销团队分离，冰箱、空调的营销各自独立，来保证冰箱销售的力量，华凌去年把二者合并一度影响了冰箱的销量；二是改变原来“办事处———大区———总部”多层次的全国管理架构，在国内设立25个空调营销中心和15个冰箱营销中心，实现扁平化管理。 区域销售重点，也从原来的广东、川渝(四川和重庆)、江浙(江苏和浙江)，拓展至京广铁路沿线，包括湖南、湖北、河南、河北、北京、天津。而渠道结构则是强势切入国美、苏宁等主流渠道。运营模式从铺货销售变为打款销售，也就是从“先货后款”变为“先款后货”。
    重回中高档
    华凌品牌与美的品牌之间如何协调发展？刘亮谈到：华凌将重新定位为中高档品牌，彻底抛弃低价策略，主推中高档产品。因为华凌的规模不算太大，如果靠低价是没有生存空间的，如果要长期生存就必须要走中高档路线；而且华凌是中国名牌，它的品牌和品质都可以支撑这一定位。 重塑华凌高端形象的关键，一是定价，华凌平均价格比美的高10%；二是质量更高；三是服务更好。华凌正在加大研发力量，着力提升产品力，以便在2006年推出更多中高档产品。
    华凌今后的发展，如何依托美的原有的资源？刘亮谈到：华凌与美的实现资源共享，一是资金方面，银行授信分享；二是采购方面，华凌可以享受到与美的一样的供货价格；三是美的的管理经验和人才资源共享。比如，在制造方面，华凌依托美的的规模优势，加强成本管理，推行招标采购制，使制造成本有了明显的下降。
    集团裁员三分之一
    关于美的接手华凌后最大的问题所在及解决的关键，刘亮谈到：华凌原来最大的问题就在于国营体制下，责任权力机制、监控机制和激励机制的缺失导致企业经营不善。所以，只有使它机体健康、组织健全、监控到位、研发提前、品牌提升，华凌才可以持续成长。
    关于原华凌总经理陈小石、副总经理梁伟文、营销公司总经理纪京松都已经离职，而且中层人员变动得也很厉害的形势，刘亮谈到：目前华凌的高管层除了我，还包括董事长方洪波、财务总监邓洁、营运管理总监熊杰、销售公司总经理殷必彤、中雪公司(冰箱)总经理何子杰、空调总经理冯雁军，后两位是原华凌的高管。 华凌集团原来有1500名管理人员，现在有500人到期解除了合同，集团层面裁员了三分之一。华凌的中层的变动也较大。如，华凌销售公司原来50个中层干部，留下来的只有一半，从美的调派或从社会招聘了一批干部重新充实到公司中。 其实从美的集团过来的员工只有10多个，主要在华凌的财务、销售系统。华凌的许多员工对华凌有深厚感情，他们只是在旧制度下无法充分施展，所以，我们会给原来的职工以平等的机会，希望华凌能够平稳过渡。
    还有传闻说，华凌员工大部分降了工资。刘亮对此表示：工资没怎么调。只是华凌中层干部原来的电话费补贴、住房补贴取消了，没有必要的福利负担就要调整。民营企业是不会“养人”的。 目前华凌已经打破了原来的平均主义“大锅饭”。每个员工都要明确自己的目标、职责和权利，收入与业绩直接挂钩，每个月都要进行考核。只有把经营责任机制和压力传递机制都定下来，华凌才会慢慢好起来。华凌员工的精神面貌已经比以前有了很大的改观。 但更多时候，显性问题好改，许多隐性的惯用思维、工作习惯难改。下一步我们要对员工进行培训，使华凌的企业文化与美的的企业文化进行融合。把华凌员工原来国企的观念转变为民营企业的观念，打破部门局限，以市场为导向，以业绩为导向。
    合肥小冰箱上市
    在去年华凌18周年研讨会上，原华凌的高层曾说过，打算把合肥华凌小冰箱业务在国内单独上市。关于该计划会不会变化，刘亮表示：合肥华凌上市的计划并没有改变，这一计划会继续执行。合肥华凌现在已经进入了上市辅导期，但具体上市时间尚未最后敲定。所以，华凌在美的集团里是很重要的，它将拥有一个国内A股上市公司和一个香港H股上市公司。 
信息来源：互联网