顾雏军非常不爽的是当他的名字和一个叫“郎咸平”的人排在一起，且是以一种受拷问的身份；而更不堪的是来自香港联交所对他和他的格林柯尔的公开谴责······
　　过去的2004年，顾雏军身陷多重“包围”
　　是非全在别人的嘴里，顾雏军仍然不管不顾地做着自己的事。
2004年11月25日上午9时，顾雏军早早地来到北京昆仑饭店二楼的会议厅。关于格林柯尔并购欧洲两家汽车企业的新闻发布会，半个小时后将在此召开。
　　环顾现场后，顾雏军径直走到第一排的座位上，拿起长达三页的新闻稿看了起来。显然有不对劲的地方，于是他坐了下来，从口袋里掏出钢笔，开始进行修改。随即，修改稿被工作人员马上拿去复印，并替换所有已经装好在资料袋里的旧新闻稿。
　　半个小时后，陆续到达的嘉宾和记者，发现自己手中的新闻稿上有两处清晰的修改痕迹：在“Team-A”(世界主流整车A集团)这个单词上划了一杠，被改成“Tier one”。
　　而在几个月前，顾雏军把前脚跨出国外，正忙着谋算如何把这些外国人口袋里的东西掏出来时，没想到“后院失火”——一位美国归来的经济学家，在香港架起“爱国者”导弹，向他连轰七弹。
　　当他从国外回来走下飞机时，等待他的是各种媒体长篇累牍的狂轰滥炸！但强悍如顾雏军者，狠狠地反戈一击以外，同时加快自己的并购战车，先后把中山威力、英国雷莱德设计公司和法国盖茨国际的汽车管件公司一一收进囊中······
　　人们或许还记得，在2004年8月3日召开的“中国200佳高速成长中小企业”发布会上，段永基曾悲观地断言：“很多人问中国民营企业能不能出五百强，我说出不了！为什么出不了？就是生态环境不好！”
　　那么，格林柯尔现在遭遇的是什么样的生态环境？顾雏军的个性以及他所做的事，是否得到了张扬或者发生了扭曲？以他的勇猛和精明，能不能在一片乱矢流弹之中拼杀出一条血路来？
　　顾雏军VS对手
　　顾雏军有一个小嗜好，就是在忙碌奔波后偶得的空闲时间，喜欢和手下人围坐在宾馆的大床上，打上几圈升级。赢了，他小孩子般兴奋；输了，他则大为光火……
　　作为企业家的顾雏军，每天首先要面临并化解的，就是竞争对手给他的巨大压力。商场如赌场——除了那份非赢不可的要强以外，你还得精明谋算、审时度势：谁是你的敌人？谁是你的朋友？你该如何携手你的朋友向敌人发起攻击？
　　“空调竞争已经到了非常残酷的地步！”顾雏军在接受采访时感叹道。海尔、美的等大小列强，让他不敢有丝毫懈怠。“冰箱多年没有降价，今年突然大幅降价。这种情况若发生在2002年，我就是神仙也没有能力把科龙救回来。如果今年只有60亿的销售额，那我看科龙今年就会玩完了。”
　　控制成本！转嫁成本！顾雏军称，2002年到2003年科龙在努力地降低产品下线之前的成本；2004年到2005年之后则要降低产品下线之后到消费者手上这个过程的成本。而降低营销队伍的成本是其中的一个关键部分，办法有两种：一个是裁人，一个是增加每个人的销售量。顾雏军采取后者。
　　于是，顾雏军把手伸向了中山威力。“科龙有1700人的营销队伍，但空调和冰箱的旺季都在夏天，从前一年10月份开始到第二年的2月份，整个漫长的冬天我们的营销队伍基本是闲置的，是非常大的浪费，所以就需要像洗衣机这样在冬天旺销的产品来补充它。”
　　2004年10月28日，顾雏军旗下的科龙电器发布公告：科龙电器及其全资子公司科龙发展与原中山威力控股方顺畅公司，共同组建广东科龙威力电器有限公司。据协议，科龙电器通过资产及现金形式出资1933万美元，拥有科龙威力80%的股权。但顾雏军没时间细细品味这份喜悦，甚至连新闻发布会都没来得及开，而是紧锣密鼓地进行着他的跨国并购。
　　一个并购专家谈到这次跨国收购两家欧洲汽车企业时，用两个字进行了评论：“找死！”而在2004年11月25日的新闻发布会上，当有记者问全国工商联副主席胡德平，对坐在旁边的顾雏军有什么忠告时，胡德平委婉相劝：“我希望民营企业应该做大做强，但之前还是应该先做专、先做细。”
　　但科龙副总裁严友松说到这次收购时，十分佩服顾老板的精明。他拿TCL的跨国收购进行了比较，认为李东生面临的将是几千人的庞大职工队伍以及因此带来的无尽烦恼，而格林柯尔接收的却只有200人，而且几乎全部是高科技人才。
　　而促使顾雏军完成此次收购，是来自于对他的一次强烈刺激：英国一辆巴士15万英镑，中国的一辆巴士15万人民币，1镑和1元大概相差15倍！“为什么有这么大的差距？那亚星还有什么价值可言？我现在买一个国外的一流客车设计公司，我相信，用同样的配置，我们也可以做出和欧洲一样漂亮的车来，这是第一步。第二步，我要生产出和欧洲同样好的配件来。”
　　顾雏军VS员工
　　在一次私下聊天中，一位科龙的区域经理感叹道：“现在是费用少、任务重，顾老板给我们的压力太大了！”
　　顾雏军的成本控制，给他手下的每一个人造成了空前压力。记者去广东顺德容奇镇科龙总部采访时，曾发生了一个小插曲：前来接机的小车突然在机场停车场出了问题，由于电瓶故障发动不起来了。一小时后，司机好不容易找着人修好车，但他一路上仍是愁容不展——因为这车是营销部门向集团服务公司承包的，一月要交5000元承包费，油费和修理费自负。这样修理一次，司机本人也要负责一定比例的费用。
　　而据另外一名工作人员介绍，科龙原来的司机，家里用的摩托车之类，从来不用自己买油，现在则没有那么好的光景了。
　　面对“你的员工是不是特怕你”这个问题时，顾雏军认为：“没有什么可怕我的，这是一个规整的问题。这个人我可能不喜欢他，但是他只要不违规，我不会降他的职，并不是每一个提升的人我都特别喜欢。也有很多人到我这儿说恭维话，我可能反而要想想，你花这么大的精力，是不是有什么违规的事情。我甚至可能会去查一查你，是不是真有问题。我们是靠业绩说话的，分公司的经理连续三年业绩排名在倒数几名，那你就做好走的准备。”
　　顾雏军手下所有企业的员工，一共有15万人。这15万人的重量，沉甸甸地压在顾雏军身上，“这些人将来有一天出现问题，对我造成的压力远比现在某个经济学家的争论带来的压力大得多。”
　　但经济学家左大培对此提出了不同的意见，“中国私营企业一般职工待遇之差，仍然在世界上首屈一指，私营企业比国有企业有效率，更多是来自于对工人更严厉的压榨。”他认为，中国私营企业要改变以低成本来提升竞争力的状态，同时政府要强制用各种劳工保护立法和司法来强制私营企业提高职工待遇。
顾雏军VS经济学家
　　2004年以来，让顾雏军最为闹心的事，莫过于自己的名字常常和一个叫“郎咸平”的人排在一起，而且是一种受拷问的身份位列其后。这让极度要强的他大为光火，“我经营企业，到底干卿何事？”
　　在一个多小时的采访过程中，凡是记者一提到这个敏感的字眼，顾雏军就会极不耐烦地打断：“别跟我提郎咸平！”他认为，一切事情将由官司说了算，“我难道连起诉的权利都没有？这是我应该有的权利！”