新官上任三把火。
　　赵勇也不例外。自2004年7月重新掌控长虹100多天以后，稳健温和的少帅并没有引而不发，“百日维新”所烧的“三把火”一把比一把旺。
　　根据目前的情况，有人说，现在的长虹叫“后倪润峰时代”并不准确，准确的应该叫“赵勇时代”。
　　事实是不是真的如此呢？在赵勇位于长虹总部宽大的办公室里，本刊特派记者独家采访了这位被中国家电业寄予期待的人物。
　　产业发展：多元化
　　记者：9月28日，作为长虹董事长，你履新两个月零20天就分别与朝华科技、中国远洋、金发股份等五家企业签署了战略合作协议，签约数量之多，涉及领域之广，创下中国家电业纪录。长虹这个举动被人们认为是长虹全面进入多元化的标志，你也是这么看吗？
　　赵勇：本次签署的一揽子战略合作协议，主要围绕为集中优势资源主攻数字电子产品而展开。
　　事实上，我们不得不承认，彩电市场的成长空间已很有限，背投以及数字高清电视只能保持长虹在电视行业的优势和领先地位，但对长虹走向世界500强难以起到巨大的推动作用。长虹的唯一出路是必须依靠新的产业来增加公司的销售收入和利润。而新产业的选择必须与彩电业务相关，这样才能最大限度地发挥现有的资源优势。
　　记者：基于你对中国家电业的认识，外界都非常关注你将把长虹带向何方？
　　赵勇：传统家电信息化、信息产品家电化的“三网合流”已经成为不可逆转的大趋势，为了保持未来的竞争力，长虹必须尽快进入信息家电这一领域。因为信息家电业市场庞大，长虹未来有可能将之提升为公司的主要业务之一。什么是数字长虹？这就是数字长虹。这也是我们加入“闪联”的原因。
　　记者：我们知道，在长虹的发展历程中，多元化一直是发展争论的焦点。倪润峰主政期间，曾多次与诸如飞利浦、微软等国际知名企业商谈合作事宜，但最终都没有成功，而你履新才两个多月，却同时与五家国内企业签署了合作协议。你怎么评价倪润峰？你认为你与他最大的不同是什么？
　　赵勇：倪总是我非常尊重的企业领袖，在长虹多年的发展过程中，如果没有倪总，就没有今天的长虹。倪总带领大家把一个地处内陆中型城市的军工企业发展成国内彩电业的旗舰企业，而且成功地阻击了国际品牌对中国市场的进攻，确立了中国家电在国际上的地位，这是非常不容易的。为此不仅是我，我们的员工，包括整个中国家电业都应该感谢他。
　　至于我与倪总有什么不同，我想主要的方面都是相同的。如果有不同，那也只能说是时代不同了，我们面临的问题也不同，企业必须与时俱进。
　　记者：你认为多元化是陷阱吗？如果多元化存在陷阱，如何有效避免呢？
　　赵勇：产业的合理延展是长虹发展的必然要求，多元化是否成为陷阱，主要看产业是否具有足够的相关度。GE、SONY能够成功地实施多元化，长虹也有这个信心。所以简单地讲多元化是陷阱或不是陷阱都是没有意义的，我们需要理性地思考问题，也就是具体问题具体分析。当然，多元化对企业家确实是个考验。但我们必须具备操作“航空母舰”的能力。
　　记者：在与本刊记者交流时，著名经济学家张曙光对长虹的多元化持肯定态度，他认为你是在借发展他人之机，同时把自己做大做强。但同时他也认为：“困难不在于合作意向的达成和签署，而在于合作条款的落实和执行，这是需要长期花大力气一件一件做好的事情。就此而论，现在还言之尚早。这是对赵勇及长虹管理层的考验，也是对四川省和绵阳市的考验。”你怎么看待这个问题？
　　赵勇：执行力有时比战略更重要，我们非常重视这个问题。
　　内部改革：市场化
　　记者：攘外必先安内。有人认为这一段时间你在内政方面的改革可谓是大刀阔斧，人们说你并不推崇亲力亲为的“将兵”作风，而更愿意把自己定位于“将帅”的位置。
　　赵勇：我是想将市场化引入公司内部的机制改革中，而机制改革的关键在于权力下放。以前，总部需要管理从计划、财务、采购、质量、人力资源直到产品销售的整个过程。我们的目标是让新的公司总部由公司管理层和四大职能体系（战略发展、综合管理、职能服务、销售管理）共同构成，总部退出具体的产品经营，转向目标管理。实行子公司制，各子公司获得从总部“下放的”权力后，要自己制定生产计划、核算成本和利润、负责产品质量、招聘和管理员工、组织销售产品（只有彩电除外）。这些子公司的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。改革后，子公司的一把手要对自己的产业完全负责，事实上他就是这个产业公司的CEO。所以分权不是目的，分权后各子公司还必须走向市场。子公司分为前端（包括器件公司、包装公司、塑胶公司、零件公司、技术装备公司、模具公司以及工业设计中心）和终端（包括电视公司、空调公司、数字平显公司、网络公司、视听公司、电子工程公司和电子科技公司）两部分。双方必须通过内部交易平台按接近市场的价格进行交易，并按月结算。这种营运方式实际上把长虹以前倡导的前端为终端服务，终端是前端的客户的思想落到了实处。
　　记者：长虹作为集团公司的战斗合力是否会因此而削弱？
　　赵勇：不会的。集团公司“宏观调控”的能力反而会因此加强，因为“总部”将有充足的时间来制定发展战略、考核及监督制度。对于子公司经营业绩，必须是数据说话。
　　记者：现在子公司的经营范围划分进行得如何？
　　赵勇：子公司的人员已经基本到位，财务分割正在进行。如果你留心一下，事实上，现在长虹的营销本部和各销售分公司已经实现人员和财务完全分家。
　　产权改革：社会化
　　记者：长虹的产权改革一直是个很敏感的话题，你上任后多次表态：今年之内，不提产权改革。你的这种观点是基于怎样的考虑？
　　赵勇：产权不是唯一的问题。对长虹来讲，甚至不是最重要的问题，最重要的是机制创新。没有机制创新，产权改革就没有出路。但是暂时不动不等于不为动做准备。为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司，就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。
　　记者：这么说，长虹产权改革的具体做法你已经有所考虑？
　　赵勇：我们现在正准备对一些骨干人员的激励机制进行试点。这些骨干人员可以按照相关规定，从企业利润中按比例获得适当的股权。组织机构改革后，产业公司的负责人责任加大，对此我们正在设计新的激励机制。另外，在长虹新进入的产业里，也将采取新的公司机制，而对于已有的一些战略和新兴业务，将在业务发展过程中推进股权多元化。
　　记者：有人认为你的改革方案显然吸取了倪润峰激进的教训，而渐进的操作思路显然更为务实，更具有政治智慧，更能为各方普遍接受，这和你的政府工作经历是否有直接关系？
　　赵勇：作为一个企业家，多角度、全方位的考虑问题是必要的。
　　记者：最近，原乐华空调常务副总经理梁伟跳槽到长虹担任空调公司副总经理，这种事在长虹好像是不多见的。
　　赵勇：员工的社会化是我们改革的目标之一，以前在长虹内部所谓正式工和劳务工的界限将被完全打破，子公司岗位完全实行招聘。事实上，有些对长虹充满感情的干部、员工因此又回到了长虹。
　　记者：听你们的员工说长虹的住房分配制度也正在发生变化。
　　赵勇：是的，我们马上要实行集资建房，长虹员工谁都可以买，有多少人交钱修多少。价格自然远远低于市场价。 
 信息来源：商界名家