学者的一篇《在“国退民进”盛筵中狂欢的格林柯尔》，将顾雏军推到风口浪尖上。由此不仅引发出一场不大不小的海外诉讼，还激起全国性大讨论，各派学者、各路企业家、各家媒体、各色民众一并卷入。 
　　政治问题、经济问题、道德问题还是司法问题？莫衷一是。问题的冲突点在于，顾雏军是否侵吞国有资产？顾雏军是否财务造假？问题的不可思议，一场严肃的学术讨论，听到最后，人身攻击不绝于耳。问题的可能结果，将直接影响到政府经济政策的走向。
　　经济学家的道理、企业的公理、社会的情理，孰是孰非？理由居于立场。任何一个简单的判断，任何一个不负责任的结论，都有可能葬送一个人、一个组织或一群人的成长机会。
　　这场讨论倒让人想起古代的著名故事《两小儿辩日》：一个小孩认为太阳刚出来时离人近一些，中午远一些，因为早上的太阳比中午大，根据近的东西看起来大。另一个小孩看法正好相反，因为中午比早上热，根据近的物体才觉得热。于是他们请来博学多识的孔子做“裁判”，判定谁是谁非。但由于当时知识的局限性，孔子也无法回答。
　　在市场经济不完全，法律不健全的环境里，任何人都有自己的局限性，又何必以己之矛刺己之盾？
　　在别人的嘴里，顾雏军仍然不管不顾地做着自己的事。
　　2004年11月25日一大早，顾雏军便赶到北京昆仑饭店二楼的会议厅。关于格林柯尔并购欧洲两家汽车企业的新闻发布会在此召开。
　　环顾一周现场后，顾雏军径直走到第一排的座位上，拿起长达三页的新闻稿看起来。显然其中有不对劲的地方，于是他从口袋里掏出笔，开始进行修改。随即，修改稿被工作人员拿去复印，并马上替换所有已装好袋的旧新闻稿。
　　陆续到达的嘉宾和记者，发现自己手中的新闻稿上有两处清晰的修改痕迹：在“Team-A”(世界主流整车A集团)这个单词上划了一条杠，被改成“Tier one”。
　　几个月前，在国内并购得似乎有点上瘾的顾雏军，正忙着谋算如何把外国人口袋里的好东西掏出来。意料未及的是，他刚把前脚跨出国门，“后院”便已经“失火”——一位从美国归来的经济学家，在香港架起“爱国者”导弹，向他连轰“七弹”。
　　当顾雏军从国外回来走下飞机时，他已经变成了“侵吞国有资产的代表”，等待他的是各种媒体长篇累牍的狂轰乱炸！但强悍如顾雏军者，除了给那位教授狠狠地反戈一击以外，同时加快自己的并购战车，先后把中山威力、英国雷莱德设计公司和法国盖茨国际汽车管件公司一一收进囊中。
　　他的利润只是财务报表的花样？他的资金链果真是“四个壶三个盖”的戏法？他的多元化战略难道是在找死？他的并购是否在对国有资产公开掠夺？
　　带着以上疑问，我们走近了他。当然，我们既无意跟风去追剿他，也不想曲意去美化他。我们只想知道：真实的顾雏军怎样面对种种问题？
　　他能解释或愿意解释什么？他不能解释或不愿解释又如何？
　　顾雏军的委屈
　　“为什么就没人感兴趣听呢？”
　　采访预定在2004年11月6日下午4时，地点是崇光百货大楼上的格林柯尔北京办事处。当工作人员带我们驱车前往时，正好遇上堵车高峰。
　　半路上，工作人员接到第一个电话——顾老板比原定时间早到了；十几分钟后，接到第二个电话——顾老板有点不耐烦了；车已经到了崇光百货大楼下，第三个电话又来了——顾老板发火了。
　　进去后，工作人员先被叫走，几分钟不见动静。我们在心里揣想：这位传闻中“盛气凌人”的顾老板，会不会对迟到半个小时之久的这位手下咆哮？
　　待走进会议室，只见一个带着大号眼镜的中年人，正伏在长长的会议桌一侧，看着手中的采访函。见记者进来，他立马站了起来，笑容满面地握手问好，同时还不忘嘱咐工作人员去拿几瓶矿泉水。
　　据说他易怒。于是记者刚开始“不敢造次”，谨慎地从他不久前并购中山威力的新闻说起。尤其谈到他的7.0空调，这位工程师出身的企业家，甚至反问：“你说为什么呢？这是多大的成就啊。为什么就是没人感兴趣听呢？”
　　大家感兴趣的是“郎顾之争”。当记者谨慎地把话题往这上面引时，他脸色一变，不容置疑地打断话头：“别跟我谈郎咸平！”
　　只好转变方式。记者问他感到过委屈吗？顾雏军情绪开始有点激动，反过来责怪道：媒体总是在误导老百姓，总是在越界指责企业家的战略问题。
　　脾气坚硬的顾雏军，也有恢谐的一面。当问到他自己家里的电器用什么品牌时，他调侃道：“空调是科龙的，冰箱是容声的。你说这是不是关联交易啊……”
　　即便在记者扎堆儿的新闻发布会上，我们目睹顾雏军主动提议：“再给他们15分钟时间吧，让大家问个够，免得我每次从国外回来一下飞机，就要面对各种媒体的质疑和责难。”
　　而在员工的眼里，他们的顾老板有时好强而又有趣。顾雏军有一个小小的嗜爱，就是在忙碌奔波后偶得空闲时，喜欢和手下人围坐在宾馆的大床上，打上几圈升级。赢了，他小孩子般兴奋；输了，他则大为光火……
　　　利润从何而来？
　　“利润来自计提绝对外行话”
　　记者于2004年11月 日只身前往广东顺德科龙总部采访时，却遭遇了一次“空城计”：
　　原来一直负责接待的工作人员，突然起身去了北京，把记者托付给了另外一个人；而到达科龙公司时，这位工作人员也正在收拾行囊急匆匆地往北京赶……整个品牌整合部几乎人去楼空。
　　原来他们都赶往北京，准备11月25日召开的新闻发布会。让人难以置信的是，这么大的一个公司，开这么一个盛大的新闻发布会，并没有动用专业的公关公司，全部是品牌整合部的十几号人马亲自操办。而科龙原来遇到此类的会议，一般都有一二十万的费用。这一切源自于顾雏军的成本控制。
　　在所有质疑顾雏军的问题中，关键的一条是：公司的利润，到底是经营产生的，还是通过计提费用获得的？
　　对这类问题顾雏军显得不屑一顾：“我接手科龙时，它销售额差不多40个亿左右，2004年上半年我们销售额就已经49亿，全年可能达到100亿，没有这个销售额，科龙是不可能盈利的。所以有人说利润来自于计提，绝对是一个外行在说话。”而在之前，顾雏军曾明确表示：“我们目前总的利润应该是1.32亿，并且已经根据证监会的要求做了盈利预告，2004年盈利到目前为止已成定局。”
　　“空调的竞争已经到了非常残酷的地步。”顾雏军感叹道。海尔、美的等大小列强，让他不敢有丝毫懈怠。“冰箱这么多年没有降价，2004年突然大幅度降价。这种情况如果发生在2002年，我就是神仙也没有能力把科龙救回来。如果2004年只有60亿的销售额，科龙就玩完了。”
　　在科龙2002年8月公布的中报中，创造了一个“神话故事”：由上年巨亏到实现半年盈利1.12亿，这被外界质疑为“数字游戏”。而顾雏军解释，这主要是得益于以下几个措施：首先是压缩成本。光撤并和调整各个部门，每年可为公司压缩1000万的成本；其次是全面实行物料采购招标制度，如大宗材料采购价格比去年同期下降了15%；再者，推行价值工程，单台冰箱成本下降了70-80元；第四，是严格财务支出制度和内部审计制度。仅2002年上半年对营销体系的北京、河南、黑龙江等地方分公司经理进行审计，就查出违规资金2.6亿元。由此科龙上半年空调产品的单台成本比去年同期降低25%，冰箱产品的单台成本比去年同期降低14%。
　　顾雏军称，2002—2003年科龙在努力地降低产品下线之前的成本；2004—2005年之后则要降低产品下线之后到消费者手上这个过程的成本。而降低营销队伍的成本是其中的一个关键部分，办法无非两种：一是裁人，一是增加每个人的销售量。顾雏军采取后者。
　　于是，顾雏军把手伸向了中山威力。“科龙有1700人营销队伍，但空调和冰箱的旺季都在夏天，从前每年10月到来年的2月，我们的营销队伍基本是闲置的，非常浪费，所以就需要像洗衣机这样在冬天旺销产品来补充它。”
　　控制成本的铁腕政策，让科龙的每一位员工有紧迫感。在一次私下聊天中，一位区域经理透露：“现在是费用少、任务重，顾老板给我们的压力太大了！”
　　在记者从广州机场前往顺德容奇镇时，还发生了这样一个小插曲：前来接机的小车突然在机场停车场出了问题，由于电瓶故障发动不起来了。一个小时后，司机好不容易找着人修好车，但他一路上仍是愁容不展——因为这车是营销部门向集团服务公司承包的，一月要交5000元承包费，油费和修理费自负。这样修理一次，司机本人也要负责一定比例的费用。而据另外一名工作人员介绍，科龙原来的司机，家里用的摩托车之类从来不自己买油，现在再没有那么好的光景了。
　　盈利是造出来的吗？
　　“做一张财务报表就可以太荒唐”
　　对顾雏军收购的资金问题，也一直是备受争议的一个谜团：他到底有多少钱？他的钱
　　能支撑他不断收购吗？他前后收购了科龙、美菱、亚星客车等一系列的企业，现在盈利情况怎么样？
　　顾雏军介绍道：“科龙2004年情况很不错。前两年30%的增长，2004年上半年是59%的增长。科龙产生的利润在家电行业已经算很不错了。当然，我们所有的收购都会量力而行，收购这东西不可以开玩笑。”
　　至于并购前后，为什么盈利情况有如此大的反差，顾雏军解释：“美菱2003年采购成本下降了1.8个亿，2004年的利润就不错，这是非常不容易的，因为2004年冰箱行业大幅度下降。像亚星客车我们收购刚一年时间，盈利大概是1000多万。这样的企业，不经过两三年的时间，想要一个大幅度的增长，是不现实的。”他甚至调侃：“整合一个企业，绝对不向大家想象的那么简单，以为做一做财务报表就可以，那太荒唐了！”
　　但产业链这么长，资金上就没有吃紧的地方吗？对此顾雏军似乎很自信：“我买的企业都是好企业。”如何选择好企业，他最看重的就是“现金流”：“它能不能持续发展？如果不能，你要考虑它要花多少钱才能可持续发展？如果你花的钱太多，那你只能却步。我谈过很多企业，但买的并不多。”
　　东方高圣CEO陈明键对这个问题的分析是：“华尔街有并购三铁则——并购从来没