1985年，是中国短暂的现代商业历史必须记录的一个年代，在绵阳，机载火控雷达专家倪润峰入主长虹，这已经不会在职工中引发什么非议，他提出的效仿对象是日本松下，其时，松下正在为自己的第1亿台电视机下线庆功；在北京，中科院刚刚下海的科技工作者柳传志出现在IBM公司PC代理商的招标会上，坐在最后一排的他表现得诚惶诚恐；在倪润峰的家乡山东，张瑞敏以“革命式”的勇气将重锤砸在自己生产的冰箱上，在此后的19年间，这已经被演绎为一个传奇；在惠州，28岁的李东生正式成为TCL通讯公司的总经理，尽管在9个月之后他曾选择离开，但他的命运已经和TCL紧紧裹挟缠绕在一起了。
他们分隅四方，各自面对不同的苦痛与烦恼，没有人给他们明确的历史使命，在缺少企业家传统的中国，倪润峰、柳传志至多能将自己的精神世界上延至胡雪岩，但他们需要在一片荒原上创造出自己的商业传统。那时他们的目光还无法像现在一样表现出全球化的趋势，在世界的另一端，同样在1985年，斯坦福大学教授列昂纳德·波萨克和桑德拉·勒纳夫妇创立思科，19岁的迈克·戴尔开始以1000美元创立戴尔电脑，乔布斯领导的苹果推出了第一台多媒体计算机，45岁的惠普公司开始尝试进入打印机领域，现在，他们是这一领域最有发言权的公司。应当承认，尽管商业传统从13世纪的威尼斯就已出现萌芽，在英国、德国、法国同样出现过商业帝国的建造者，但商业行为在欧洲社会始终处于贵族阶层的压力之下，并从未真正获得应有的尊严。只是在宗教束缚淡漠、民主意识浓厚的美国，商业才最终获得了压倒性的地位，它甚至将文化、艺术乃至政治包含其中。
而在中国，现代商业传统的发轫距离现在时光短暂。黄仁宇强调的“大历史”观念的核心，即是如何以数字观念替代中国的传统，他将1985年定为一个分水岭，因为他认为中国政府在这一年开始学会了如何用数字管理国家。而在政策上的标志性的事件是1985年初取消对企业计划外自销产品价格的限制，“价格双轨制”由此出现并主导了其后几年的改革进程，它缘起1984年的浙江莫干山会议，其终结大约可以划定到亚洲金融危机前后，这似乎是微不足道的一步，但在当时对人的刺激现在无法想象，而几乎所有的主流经济学家都在忙于计算“影子价格”或制定“价格闯关”的方案。
倪润峰在这样的背景下走上前台，他像许多人期望的那样表现强硬，更崇尚市场的力量，并适时满足了人们对于民族产业的深情冀望，所以在很多场合，倪润峰获得了英雄般的礼遇，但他背后的时代特征却被严重忽视，倪润峰对政商关系——这个很大程度上决定了他结局的关键因素缺乏妥当的处置，当李东生1997年启动改革进程试图改变复杂的产权关系时，倪润峰正忙于计划囤积彩管，李东生现时的风光和倪润峰的暗淡不仅因为惠州近海而绵阳深处内陆，也因为二人的性格迥异。
像许多人所说的那样，倪润峰是一个倔犟的理想主义者。他一个人的表演主宰着长虹的走向，他取得过伟大的业绩，也有过惨痛的失败，但对于后来者而言，拓荒者的一切经历都有价值。如果没有倪润峰，彩电业可能不会充满如此多的杀伐之气。倪润峰的好斗和强势，让竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。
与那些仍在前台的同时代人物相比，倪润峰在2004年的离去缺少一个辉煌的告别，但却是对中国过去19年商业历史最真实的呈现，因为潜藏其中的不仅包括光荣，也包括梦想。
传统与创新、全球化与民族情感，这两类困扰着所有国家的冲突，在1985年之后的中国企业家的身上反应强烈，但他们没有足够的时间与机会进行尝试，政策上的限制与这个社会对于失败的鄙视都令他们的探索谨小慎微。他们中的多数人准备从外部世界寻找经验。从日本到韩国，从美国到欧洲，他们从中筛选可供模仿的样板，倪润峰是其中之一，他推崇松下，并发誓要超越松下。他对松下的学习细致入微，比如每天早上的晨会，要背诵长虹精神，他认为透过这种小技巧，可以提升员工的向心力，日本企业密切注意倪润峰的一举一动，将他视为未来的敌人，并尊称倪润峰为“中国的松下”，赞扬他“勇于挑战，超越常规”、“拥有中国企业家罕见的特质”。
但倪润峰的海外榜样仅限于此，此后，无论是艾柯卡崇拜还是对韦尔奇的尊奉都与他无关。他创造了“倪氏二五三单元工作法”，即一年有50%的时间跑市场，而他本人一高兴就喜欢跑到柜台里去卖电视；另外50%的时间从事经营管理。他把一天的工作分成三个单元，上午在产销第一线，下午洽谈业务，晚上学习、算账理财。他每晚必读“长虹三本书”：“长虹快讯”、“信息专刊”和“环境动态”。在倪润峰略显孤独的精神世界里，重要的支柱不是拗口的管理书籍而是流传久远的《三国演义》和《红楼梦》。他喜欢研究毛泽东军事，将其应用于企业经营，而他也对朝代变迁、皇权御术表现出浓厚的兴趣，并以此认识一个国家的历史，这些与“全球500强”标准相距甚远的东西，并没有妨碍倪润峰建立自信。
他从《三国演义》魏、蜀、吴的三国竞争态势中得到启示，认为长虹的经营定位将是“立足四川、抢占西南、进军全国、走向世界”，并运用微妙的“民族意识策略”及“价格策略”获得订单。他透过半军事化的管理建立特有的“长虹模式”，他强调“干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出”，在上世纪八十年代，这仍是一项需要魄力的举措。这一切使倪润峰获得了必要的业绩和足够的尊重。即使认为“倪润峰当家让人受不了”的人也必须承认，“长虹不能没有倪润峰”。
他沉浸在自己的世界里，即使在惨烈的价格战已经使所有对手感到畏惧的时候。当1989年中国银行第一次出现在《财富》500强名单上之后，中国企业的500强情节从此挥之不去，1997年，包括长虹在内的六家公司每年可以得到来自政府补贴的2000万元，他们的任务是在2010年成为世界500强企业。即使面对这些压力，倪润峰并没有改变自己的习惯，他的阅读兴趣仅仅是从《三国演义》转移到《红楼梦》，在他看来，“荣宁二府是一个企业的缩影，王熙凤最终的失败是因为她的权威性还不够。”
这像是针对他自己的一句齑语。麦肯锡公司的改造者马尔·波文认为一般的商业领袖不需要政治领袖那样的天才，“他只需要鼓动人们去养家糊口而不是解救德国飞机轰炸下的伦敦”。但对于倪润峰一代的中国企业家而言，这种关系从未如此泾渭分明。倪润峰曾经是中共中央候补委员，这是绝大多数中国企业家很难企及的角色，在四川绵阳，这是当地最高的行政级别，但他并未能因此改变长虹的“基本面”。
倪润峰的悲剧色彩在于他没有机会完成心愿，在不同场合，他都曾明确表示：“我们多次与政府部门沟通过，目前政策很明确，因为彩电行业是竞争性行业，未来国有股会逐步退出，长虹将成为民营企业。”许多机遇在论证与审批中丧失了，周其仁发出的“我们有世界上最昂贵的企业制度和最便宜的企业家”的叹息，似乎专门针对倪润峰。早在1999年，长虹就已经制定了庞大的民营化计划，其核心问题便是国有股减持，逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20%的真正意义上的公众公司。但这个方案没有被绵阳市政府许可。
或许是倪润峰头顶的光环来得太早，或许是他根本不屑于此。哲学家A.N.怀特海说：“伟大的社会是商人对自己的功能评价极高的社会。”倪润峰或许存在这种自我评定，但却与现实格格不入。他是一个权威型领导的典范：蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，他对自己的力量充满信心，却往往被意想不到的意外击中。
在崇尚中庸的中国，倪润峰咄咄逼人的态势让太多人感到不安。另一种评价是，倪润峰规模经济学优良，但社会关系学非常差。1998年的“长虹囤积彩管事件”是倪润峰蓄谋发动的一场“战争”，最终却成为长虹由盛至衰的转折点。其时行业整体过剩200万台。倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求，倪润峰拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管，他最大的赌码在于国家严打走私，但他忽略了企业利益与地方利益的紧密关联，于是许多彩电企业找到信息产业部，当地政府官员也配合去找原国家外经贸部，一致要求进口彩管，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至，而长虹买下的彩管还存在彩管厂仓库里，彩管厂受利益诱惑放水，偷偷卖出大批彩管，两相夹击，长虹整体囤积计划完全落空。他的“阴谋”在对手和多个地方政府的“合谋”下被彻底击溃。
伟大的领导者都是“一个人的表演”，但其中真正伟大的是那些在表演之后仍留下宝贵遗产的人，哪怕其中更多的只是教训。失去业绩支撑的企业家在涉及国有股份转让的谈判中毫无意外的将处于弱势，而强悍的个性也因此失去最有力的支撑，59岁时，倪润峰只能郁闷地说，“我们没有别人幸运。”而60岁时，他必须选择离开。
