11月28日，2004中国企业创新年会在北京国宾酒店举行。本次年会指出，中国正迎来以“开放状态下自主创新”为特征的第三次创新浪潮，中国企业应该学会通过创新赢得高增长。
　　严友松：　经常在外面跟媒介的朋友交流，媒介的朋友给我一个总结，说严总讲话用讲稿跟没有讲稿相比，脱稿讲比较好，讲的逻辑性不强，但是实用性比较强。讲实的比讲虚的要好，今天我还是沿用一贯的演讲风格，基本上属于即兴演讲，可能讲的不是很有逻辑，也不一定很有理论，但是作为一个在一线做营销做企业的人的基本观点和看法，所以关于理论提高的事情，张维迎教授比我们更有发言权。
　　今天我的题目是围绕创新讲科龙的事情。关于创新这块我觉得比较困难，因为我们是一个传统的产业，传统产业谈创新，可能不像方正在一个新兴的信息产业中更多的创新机会，有新的自主知识产权，建立一个企业核心的竞争优势，科龙作为一个传统的家电企业之一，谈一下我们在传统的家电领域，这个行业在发生什么事情，有些事情可能跟科龙相关，有些可能跟科龙不相关。
　　第一，中国家电企业的发展历史就是波澜壮阔的创新历史。创新有很多方面，针对那一刻的生存环境，要超越竞争对手所需要的新的手段，把它定义为一种创新。如果广泛地讲创新，就脱离了系统创新，脱离有产权的创新跟没有知识产权的创新。这些创新的手段都会对企业的发展产生至关重要的影响。今天讲一下中国家电企业这两年大家耳熟能详的案例，这些案例都是创新的方面。中国家电企业的起步差不多在86年前后，海尔、科龙和很多企业都是这个时候起步的，到现在大概是20年。早期实际上一个企业靠自己的质量就可以得到市场，老百姓用你的产品很好，早期进口的产品很多，定了一个相对比较高的质量标准，往往因为企业质量很好，能够得到消费者更大的认同，所以那时的质量创新和提高，管理手段方面的提高就是一个重要的管理手段，当年的张瑞敏砸冰箱，赢得了市场份额，龙生当时起步做的好，也是因为质量的问题。当时有一些企业粗制滥造，很快就消亡了。后来当质量成为普遍的企业都能做到的事情，就衍生出一些新的竞争手段，当时在酒业的标王孔府家酒，成为中央电视台的广告一夜成名，全世界都在喝孔府家酒，建立市场的基础，让它的产品走向大江南北。广告投放的策略成为当下有也别于竞争对手的策略，让它起死回生。现在讲全球一体化经营，那时有很多企业，包括北京市的一些企业，像很好的品牌，牡丹，就在华北这块市场做的很好，绝对是第一位的，但是没有做到全国一体化经营，那个时候当海尔、新飞、科龙其它企业放眼全中国的时候，把产品从广东、青岛过来的时候，以至形成一种局面，让区域性品牌迅速死亡，把企业家的眼光放在全国一体化，成为那时企业家的战略思维，也是一个战略创新，让他拥有中国市场，在中国现在形成以珠三角为代表的家电基地和以山东半岛为代表的家电基地。这个时候已经到了92年前后，后面开始光做这块是不行的，品牌的问题开始普及，这时关于品牌的传播方面，中国最早做品牌传播做的比较优秀的企业应该是海尔，做的相当好，建立自己的品牌地位。在这个过程当中，有些企业，像科龙这样的企业依靠自己的技术，依靠自己的产品质量，依靠广告费用的投入，成功地在中国建立了自己的品牌地位。这些品牌在1992年开始做的时候，直到现在品牌地位，品牌的核心特征已经开始形成，在超负荷竞争下，品牌竞争对企业发展生存能力的影响。
　　后面开始打价格战，1996年中国家电的价格战打的最凶猛的时候。在这种情况下，企业的创新能力应该提到什么方面去？核心的层面是企业对成本的控制，包括各个方面，一个是上游的采购成本，在制造环节的制造成本以及销售环节的销售成本，还有品牌传播投入方面的有效资本投入，成本控制，做的好的企业，获得更强的市场竞争能力，就是因为当大家拿起价格武器的时候，要有持续的资本能力，必须提高各个环节的效率，这时的创新能力应该是围绕降成本在做。但是很遗憾的是我们正好在这个时候劲成本做的不是很好，有些企业做的很好。在这一刻有的企业家犯一些错误，在做传播自己价格低的时候，高举价格战大旗的时候，最后同时在给自己的品牌印上深深的烙印，我是低价品牌，我是低价产品。但是在那一刻无疑是最成功的战略，成功地占领了中国的中低端市场的一大半，迅速扩充自己的规模，让一个名不见经传的企业很快走到行业的前面。
　　到现在这个时候，剩下来的企业经过了产品质量，经过市场规模，全国一体化经营，经过了品牌的传播，经过了产品的控制和价格的竞争，目前剩下来的企业应该是实力相对比较强的企业。随着竞争的加剧，竞争对手本身的实力在不断加强，我们的环境在不断变化，所以对现在家电企业的竞争能力的要求与核心竞争力的要求更高，有很多指标，需要一个在产品方面，技术跟产品方面的创新，这是最核心的东西，目前回到这个起点，产品核心的竞争能力，技术、产品、工业设计、功能，人性化的设计成为很重要的东西。第二是品牌地位。如果没有足够的品牌地位是不行的。中国目前进入了这个状态，以强势品牌欺负弱势品牌，以强欺弱，今年的空调大战，以科龙为主流的空调企业，把自己的利润调为零，当年以低价著称的品牌必须保持150块的差距，才能卖产品，以这个价格卖100万就赔了1亿，最后导致了中国整个空调业有四百个品牌迅速下降到能够生存下来的不到40个，这是很残酷的概念，以强欺弱，必须建立自己强势的地位才能获得持续的资本能力和营业能力。 　　品牌战略成为现在很多家电企业的战略，科龙的营销系统、传播系统，最先考虑的是什么问题，第一考虑品牌战略，这是支撑企业长期发展的，而且品牌战略，要求企业多方面进行投入，包括技术领域的产品，外观，跟消费者的沟通，沟通的内容，沟通的方式都是有新的条件。
　　另外，成本，现在的企业都对着一千万的目标，四年前大家喊我要做三百万空调，现在喊的是一千万，超规模竞争，采购的空间能力，每一项产品可能加价一块钱，对总成的影响是不大的。新材料、新技术能够构建自己在成本方面竞争力的东西变得相当重要，要保证质量，保证消费者的消费感受的情况下，在降成本的新技术、新材料的运用变得很关键，必须要做这件事情。
　　另外一个问题是关于渠道竞争力方面的，中国家电行业的渠道战打了很多年，在中国其它行业里可能不像家电行业有五花八门的手段，而且很多企业，包括早期的春兰创造了捆绑营销模式，一次性的给我，然后我给你很大的折扣，让很多经销商一年之内不能再做这个品牌，只能做其它品牌。让中国很多经销商支持国内品牌本身的发展，做这样的事情。 　
　　后期做的时候，光靠单一渠道是不行的，现在又引向终端战，科龙跟其它配套系统有很好的合作，终端网络、终端位置，终端的形象展示，新的手段，不断地层出不穷，促销五花八门，每天看北京的报纸都能看得到，大版面，整版，各个厂家都在讲自己的产品怎么好。这些方面都是中国家电企业通过自己在营销、管理、产品方面不断地创新，把中国的家电企业整体的水平一步步提高，到现在为止，中国的家电企业基本上形成了比较好的，行业内的整合，每个行业，冰箱、空调、彩电都是四到五家主力的家电企业占据了80％以上的市场份额，而且也让我们在全球赢得了足够的地位，这个地位就是目前空调大概有70％左右的市场，空调的生产是在中国生产的，微波炉大概有80％的市场，冰箱大概有65％以上的产品都是中国生产的，毫无疑问中国的家电产品在世界上具有很强的地位，一说法国就是法国葡萄酒，我想中国的老百姓会很自豪的说中国的家电行业。国外的资本在技术研发方面投入相对比较少，反倒中国国内的家电企业在技术研发方面投入很大，我们这几年在家电研发人员跟资源上的投入，每年都在30％以上的速度在增长，而且技术水平在世界上也是领先的，现在我们的空调，原来在世界范围内空调器最高的技术水平是日本做出来的，大概是6.45，现在科龙已经做到7.00，超越了日本的空调技术水平。这次在德国参展的时候，日本的报纸知道在这个展位上知道科龙要展示7.00的空调，都跑去拍照片。在冰箱方面做到0.28，在世界上也是领先的，可能欧洲很多产品在0.5、0.6左右比较多的。在技术产品上中国本身已经是领先的。就控制部分，现在很多控制器都是给国外大品牌做贴牌，前天发改委出了一个文件，关于中国人员节能推进的规范，把中国家电业的水平，2010年要达到的家电业的发展水平，是国际领先水平，这是唯一提出来的，整体的指标是在现在的基础上提高50％，而且加了一句话，即使我们达到50％，比国际上的水平还要落后50％，唯一给家电行业提出要求是国际领先，而且给出了一个具体的指标，中国的家电行业，以科龙这样的家电企业一点问题都没有，而且很多产品已经占到消费量，2010年的指标，占到销量大概是七成，0.62的耗电量以上的冰箱，2010年的标准，实际上已经达到这个水平了。 　　中国的家电行业经过从无到有，从小规模到大规模，现在这样的发展，应该是让我们感到非常非常骄傲的，而且我们也看到了中国家电企业的利润，现在内销比例跟外销的比例是一半对一半，所以对国际市场的开拓是相当重要的。
　　关于科龙的情况我想介绍一下，关于创新方面的基本思路，现在中国的家电业整体在国际上处于领先的位置，在规模和技术方面应该是这样的。在这种情况下怎么保证中国家电企业持续的创新能力，怎么做技术创新？第一个方面是行业内的标准和法律规范本身的变化，会形成一个新的技术壁垒，欧洲二号提供标准，欧洲又提出来关于家电产品的回收或者环保问题提出新的标准，这些标准本身都会推动行业的技术进步，会不断地有新的技术出现，新的冷酶出现，在冰箱跟空调里必须按照新的冷酶技术指标开发新一代的产品，创新是没有止境的，因为社会在不断发展，世界在不断变化，会给你一个新的机会。
　　接下来的是134A，最后形成一个新的机会，原来4A的东西可能会受到限制，在我们行业的制冷剂里也会引进一些新的变化。