2003年12月，当格林柯尔收购亚星客车之时，人们对冰箱大王顾雏军的这一做法表示怀疑：是玩资本还是在做秀？8个月后，记者在亚星客车的新品发布会上再次见到顾雏军，自然也就不会放过这位善于挥刀立毙式收购，拥有深、沪、港三地5家上市公司的掌门人。 　　对客车业，顾雏军自认是个门外汉。但这位门外汉的一些看法，却不得不令业内人士刮目相看。 　　关于差距与缩小差距 　　谈到客车业，就不能不谈中国与国外同行的差距。顾雏军说，在英国，一辆公交车的价格是15万英镑，而我们的产品只卖到15万元人民币，这就是13倍的差距；人家50吨的车桥，用手轻轻一拨驱动轴轮毂就能转动，但中国5吨的都不行，这是从组装到配件整个工业环境的差距。中国客车业的基础与冰箱业的基础是不一样的。中国的冰箱贴上GE的牌子看不出任何的差距，但客车就不同了，我们的客车贴上VOL鄄VO的牌子肯定看得出来。 　　有了差距如何改进？顾雏军认为，现在客车业都在找机会。中通花了150万元买了VOLVO的底盘设计，宇通与MAN合资，等等。总之，各家有各家的招，就看谁的管用。今年顾雏军去了三趟欧洲，每次都要呆20天左右，都是为了亚星。他的体会是，中国的客车业与国外相比从组装到配件都有相当大的差距。因此，他认为解决的第一步是客车的设计问题。要想把VOLVO的配件组装出具有VOLVO水平的客车，就必须有超一流的设计队伍。他说：“目前，我已收购了欧洲的一家客车设计公司，法律细节已经敲定，11月签约。我已经交给他们两个底盘的设计任务，明年就可以拿出来。到那时，亚星就会有全新的产品推向市场。” 　　第二步是核心配件的问题，也就是指变速箱、桥和悬挂系统。在汽车的总成中，发动机是最重要的，顾雏军之所以不考虑发动机，是因为受国家环保法规以及汽车产业政策的影响，国内企业通过合资或引进，发动机产品在很短的时间就能达到相当高的水平。他认为最后上档次的部件就是变速箱、桥、悬架。“我计算过，4亿元就能解决变速箱和桥的问题，所以，我的第二步就是在欧洲收购相关的配件企业。” 　　关于收购 　　2001年，顾雏军闪电入主科龙，随后以科龙为事业发展平台，对中国的冰箱业进行了一系列整合。不到两年的时间，顾雏军用资本的力量纵横捭阖，串起了一条贯穿制冷业上下游的产业链，迅速集聚起800万台冰箱产能，一举占据了中国冰箱业的半壁江山，跃居亚洲第一、世界第二。自2003年底格林柯尔收购亚星客车之后，业内更是盛传他在与不少客车企业大谈收购之事，仿佛顾雏军会再次“克隆”科龙模式。对此，顾雏军表示：“在客车行业收购1000头羊，不如收购1匹狼。一大堆低水平的车要它做什么呢？在我整合冰箱企业期间，我的目的并不是收购企业，而是买冰箱的生产线。从2002~2004年，我先后买了20条生产线，全部是停产企业的。他们没有技术，但成本控制得很好。浙江有一家企业生产的双缸洗衣机每台150元，这么低的成本我们做不了，所以我收购的目的是不让他们生产。客车业的情况不同，如果我收购，则会考虑地域、布点等因素。” 　　关于未来 　　顾雏军说：“如果让我畅谈宏图大略，冰箱业我可以谈，也有人听，我们是排在世界前5名的企业是没有争议的。客车行业则不同，我说的话VOLVO不会听，国内企业也很难听进去。但既然我进入了这一行，有没有信心都要走下去，因此，我现在惟一要做的就是造比别人好的车。我的梦想就是能够看到亚星与世界客车同步。” 　　一个半小时的采访，顾雏军在回答每一个问题时，几乎都会拿冰箱做例子或比较。的确，重组科龙的成功模式，为顾雏军整合其他企业提供了宝贵的经验。它不但成为被重组企业所在地政府选择顾雏军的重要砝码，也成为顾雏军快速“克隆”的法宝。 　　在收购亚星客车时，顾雏军也曾将亚星客车与他2001年收购的科龙集团做了对比：二者原来都是国有企业，都是行业龙头，但都存在着成本居高不下、产品更新换代缓慢的弊端，甚至都在3年内换了3任董事长，企业在当地的地位又无出其右者，当地政府有迫切改变局面的愿望等等。因此，有人也曾设想过顾雏军会用科龙模式来整合亚星，并为其担忧。然而，正像顾雏军所说的，客车不同于冰箱。在对亚星的“克隆”过程中，顾雏军并没有做简单的“复制”、“粘贴”程序化作业，而是又添加了新的东西 信息来源：中国工业报